Стратегические альянсы как возможность укрепления конкурентоспособности компаний черной металлургии

Вышегородский Д.В.

УДК 334.764
ББК 65.292

В статье раскрыто значение стратегических альянсов в качестве способа организации совместной деятельности компаний черной металлургии для быстрого формирования конкурентных преимуществ. Дана характеристика форм стратегических альянсов, их роль в выработке и передаче организационных способностей. Показаны значение и возможности, которые предоставляют альянсы для стратегического управления компаниями черной металлургии. Приведено несколько примеров использования стратегических альянсов зарубежными компаниями черной металлургии, и отмечено малое их распространение в российской черной металлургии.

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятийорганизационные способностисовместная деятельностьстратегические альянсычерная металлургия.

Процессы глобализации и транснационализации мирового хозяйства приводят к росту взаимосвязей и взаимозависимостей национальных экономических систем. В связи с этим происходят весьма существенные изменения в сфере функционирования фирм, которые вынуждены адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Под влиянием формирования глобальных рынков, обострения международной конкуренции фирмы ищут способы быстрого создания и развития конкурентных преимуществ, проникновения на новые рынки, корпоративного роста. Одним из таких способов является межфирменное сотрудничество в виде стратегических аль­янсов [1].

Формирование стратегических альянсов требует принципиальных изменений в ведении бизнеса. В отличие от обычного долговременного сотрудничества, в котором стороны руководствуются заранее обусловленными соглашениями, стратегические альянсы являются более гибкими структурами, они предусматривают возможность видоизменения первоначальных условий и разделение риска для достижения общих стратегических целей. Стратегические альянсы вырабатывают новую деловую стратегию, открывают новые возможности роста [2].

Стратегические альянсы распространены во многих сферах хозяйственной деятельности, особенно в технологически активно развивающихся отраслях: в автомобилестроении, в производстве компьютерного, электротехнического и электронного оборудования, в самолетостроении, в сфере информационных и телекоммуникационных услуг и т.д. [1,2]. Во многих исследованиях показано, что стратегические альянсы способствуют быстрому техническому развитию и глобализации этих отраслей [напр. 1-5, 7-9].

Черная металлургия, выпускающая главный конструкционный материал – сталь, вслед за ее потребителями также должна технологически быстро развиваться для изготовления металлопродукции с высокими эксплуатационными характеристиками при низких издержках. Данная задача возникает как следствие конкуренции со стороны производителей других конструкционных материалов (пластика, алюминия), и может решаться совместными усилиями сталеплавильных компаний.

Таким образом, можно выдвинуть гипотезу, что стратегические альянсы содействуют повышению конкурентоспособности предприятий черной металлургии. Необходимо определить какие возможности предоставляют стратегические альянсы для формирования новых конкурентных преимуществ его участников с учетом специфики отрасли.

В первой части настоящей работы раскрываются понятие стратегического альянса и способы классификации его форм. Роль стратегических альянсов в выработке и передаче организационных способностей показана во второй части. Третья часть посвящена значению и возможностям, которые предоставляют альянсы для стратегического управления компаниями черной металлургии. В четвертой части показано, как стратегические альянсы используются зарубежными металлургическими компаниями черной металлургии, и отмечено малое их распространение в российской черной металлургии.

 

1. Понятие и виды стратегических альянсов

Довольно трудно дать четкое и емкое определение понятию «стратегический альянс» [2] и тем самым понять какие формы взаимодействия компаний можно нему отнести. Под стратегическим альянсом Б. Гаррет и П. Дюссож понимают «объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим видом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга» [1, с.5]. Кроме того, существуют более широкие по охвату целей взаимодействия определения стратегического альянса:

  • это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм, ко­торое основано на доверительных взаи­мовыгодных отношениях и заключено для достижения коммерческих и стратеги­ческих целей, получения синергии объе­диненных и взаимодополняющих страте­гических ресурсов, оптимизации трансакционных издержек путем совместной координации необходимых знаний и ресурсов [3];
  • относительно устойчивые межфирменные кооперативные соглашения, содержащие потоки и взаимосвязи по использованию ресурсов и/или управленческих структур автономных организаций для совместного достижения индивидуальных целей, связанных с корпоративной миссией каждой из фирм [4].

Из-за различия определений существует разные способы идентификации и классификации стратегических альянсов. Пожалуй самый широкий охват набора форм межфирменных взаимоотношений, обозначенных как стратегические альянсы, приведен в работе [5]. В этой работе указано, что с точки зрения организации трансакций понятие стратегических альянсов объединяет гибридные формы взаимоотношений фирм, находящиеся между рынком с его неопределенностью и единой фирмой с жестким иерархическим управлением [5, 6]. В таблице 1 представлены основные формы межфирменных взаимодействий по убыванию роли иерархии в управлении трансакциями и охвату сфер совместной деятельности. Соответственно между иерархическими и рыночными отношениями находятся формы, объединяемые понятием стратегический альянс [5].

 

Таблица 1. Варианты межфирменных взаимодействий [5]

Название

Суть

Иерархические отношения

Через поглощение или слияние одна фирма получает полный контроль над активами другой и координирует действия на основе прав собственности

Совместные венчурные предприятия

Две или более фирм совместно создают организацию как отдельное юридическое лицо, которая служит ограниченным целям своих учредителей, например, в сфере НИОКР или маркетинге

Долевые инвестиции

Мажоритарное или миноритарное холдинговое участие одной фирмы, полученное через прямое приобретение акций (долей) другой фирмы

Кооперация

Коалиция малых предприятий для комбинации, координации и управления своими объединенными ресурсами

Консорциум по НИОКР

Межфирменные соглашения по совместным проектам НИОКР, обычно заключаемых в технологически быстроменяющихся сферах деятельности

Стратегические кооперативные соглашения

Контрактные деловые сети, основанные на совместном многостороннем контроле, с партнерами по сотрудничеству в сфере ключевых стратегических решений и с разделением ответственности за результаты

Картели

Тайный сговор крупных корпораций для ограничения конкуренции путем совместной координации объемов продаж или уровня цен в определенных отраслях

Франчайзинг

Франчайзер предоставляет франчайзи право на использование наименования бренда на определенной территории и контролирет ценообразование, маркетинг и стандарты обслуживания франчайзи

Лицензинг

Одна компания предоставляет другой право на использование запатентованной технологии или производственного процесса за определенную плату (роялти)

Субподрядные сети

Сеть фирм, в которой субподрядчик договаривается со своими поставщиками о долгосрочном уровне цен, объемах и сроках поставок

Группы по разработке отраслевых стандартов

Комитеты, которые организуют заключение соглашений между своими участниками по утверждению технических стандартов для производства и торговли

Совокупность совместных действий

Краткосрочные межфирменные коалиции, участники которых координируют свои лоббистские действия для влияния общественную политику

Рыночные отношения

Непосредственные трансакции между фирмами, координируемые только через ценовой механизм

 

Б. Гаррет и П. Дюссож дают собственную классификацию видов стратегических альянсов, которая приведена в таблице 2. Важным здесь является выделение разных видов альянсов в зависимости от задач, которые ставят перед собой их участники, однако эти исследователи не определяют организационные формы альянсов.

 

 Таблица 2. Виды стратегических альянсов [1]

Группы видов альянсов

Виды альянсов

1. Альянсы между конкурирующими фирмами

 

1.1) Интеграционные альянсы, в рамках которых партнеры осу­ществляют совместные научно-исследовательские программы и совместно производят от­дельные комплектующие, которыми впоследствии уком­плектовываются собственные продукты компаний-партнеров, и нередко эти продукты вступают в прямую конкуренцию на рынке.

1.2) Псевдоконцентрационные альянсы. Функционирование фирм-конкурентов в рамках этих альянсов охватывает совместную разработку, производство и реализацию готовой продукции. На рынок выпускается единая продукция, которая принадлежит всем партнерам.

1.3) Комплементарные альянсы, которые обычно заключаются для коммерческой реализации продукции одного партнера через торговую сеть другого. Тем самым производственные активы первого дополняются торговыми активами второго.

2. Альянсы между неконкурирующими фирмами

2.1) Транснациональные совместные предприятия, где

партнерские отношения устанавливаются между компаниями, находящимися в разных странах; один из партнеров пытается распространить за рубежом свою продукцию, а второй уже располагает привилегированным доступом к национальному рынку выбранной страны.

2.2) Вертикальные партнерские отношения, где компании, действующие в смежных секторах «цепочки производства», вступают в отношения поставщика и клиента

2.3) Межотраслевые соглашения заключаются между компаниями, которые относятся к различным отраслям и выпускают не связанную единой «технологической цепочкой» продукцию, но желают диверсифицировать свой бизнес.

 

Кроме того, эти авторы подметили важную с точки зрения различия мотивов и проблем, возникающих при создании и функционировании альянсов, необходимость деления альянсов на горизонтальные и вертикальные, т.е. на альянсы фирм, занимающихся схожими видами предпринимательской деятельности, и альянсы между фирмами-поставщиками товара и фирмами-покупателями. В горизонтальных альянсах между фактическими или потенциальными конкурентами возникают свои специфические цели и проблемы взаимодействия. Цели этих альянсов связаны с усилением рыночной власти, совместными закупками, использованием общего бренда, созданием новой продукции, разработкой новых технологий, обменом взаимодополняющими активами. При этом возникают проблемы заимствования секретной информации, переманивания специалистов, присвоения результатов, потери уникальных конкурентных преимуществ, т.е. партнеры в альянсе не забывают о том, что они конкуренты. Вертикальные альянсы призваны сокращать трансакционные издержки, гарантировать сбыт и поставки, создавать новые виды поставляемой продукции с учетом разработки более конкурентоспособной конечной продукции фирмы-покупателя. Специфические проблемы здесь касаются в основном торгов при непредсказуемом значительном изменении параметров внешней среды (например резком изменении цен на продукцию), опасностью полного переключения участника на другого поставщика или потребителя.

 

2. Горизонтальные альянсы как элемент стратегического управления

Стратегические альянсы подразумевают наличие по крайней мере двух партнерских фирм, которые: 1) сохраняют юридическую независимость после формирования альянса, 2) делят выгоды и управленческий контроль при решении намеченных задач, 3) вносят непрерывные вклады в одну или несколько стратегических областей, такие как технологии или продукция [7]. Эти три критерия показывают, что стратегические альянсы создают взаимозависимость между автономными хозяйствующими единицами, принося новые выгоды партнерам в виде «невидимых» активов, и заставляют их вносить непрерывные вклады в их партнерство. Альянсы «часто являются ‘стратегическими’ в том смысле, что они формируются как прямой ответ на важные стратегические вызовы или возможности, с которыми сталкиваются партнеры» [8, p.5]. Разные формы альянсов отражают различные подходы, которые применяют партнерские фирмы, чтобы контролировать альянс и его других участников. Формы стратегических альянсов из таблицы 1 также демонстрируют разные способы, которые позволяют фирмам контролировать распределение ресурсов и разделение доходов среди партнеров.

Горизонтальные альянсы обеспечивают близость организационных способностей конкурентов и выставляют эти способности как «образцы», которые партнеры могут использовать при «обучении в деле» (learning-by-doing), создавая новые способности на основе усиления запаса существующих способностей [9]. Следовательно, горизонтальные альянсы, которые улучшают способности при осуществлении технологических процессов, могут содействовать диффузии лучших практик или инноваций и вызывать конкурентное соперничество в отрасли [10]. Организационные способности – это рутины или повторяющиеся сложные организационные паттерны ресурсов и координации деятельности, которые позволяют фирме эффективно функционировать [11]. Способности встроены в организационные факторы, такие как физические характеристики производственных мощностей, что отражает потенциальный эффект масштаба и разнообразия, определяемые производительностью. «Такая экономия зависит от знаний, навыков, опыта, командной работы организованных человеческих способностей необходимых для использования потенциала технологических процессов» [12, p. 5]. Фирма фокусируется на способностях, встроенных в «невидимые» или информационные ресурсы, как например технология, доверие потребителей, имидж бренда, контроль дистрибуции, корпоративная культура и управленческие навыки, которые обладают значительным потенциалом для поддержания конкурентных преимуществ [13]. Однако, такие базовые «невидимые» ресурсы или стратегические способности являются затратными для сосредоточения и сохранения [14, 15]. Фирмы в основном испытывают недостаток вспомогательных способностей, необходимых для всей их деятельности в цепочке производства, поэтому подобные способности они привлекают извне. Хотя аутсорсинг таких способностей может быть организован через рыночные трансакции, но совместные методы или гибридные организационные формы, такие как горизонтальные стратегические альянсы, позволяют экономить на трансакционных издержках [14, 16]. В альянсах появляется взаимозависимость, что уменьшает риск оппортунизма, а постоянный доступ к множеству способностей партнера улучшает передаваемость неявного знания и сложных некодифицируемых рутин [17].

Таким образом, горизонтальные альянсы обеспечивают доступ к необходимым для стратегии способностям и снижают издержки партнеров по конструированию новых или улучшению существующих способностей, в то же время обеспечивая фирмы влиянием на конкурентную среду [18]. Так как партнеры абсорбируют рутины конкурента, критические отраслевые способности (например, лучшие практики) могут распространяться через партнеров в отрасль. Следовательно, в результате развития горизонтальных альянсов будут совершенствоваться индивидуальные способности каждого партнера и будут распространяться критические способности, что вызовет внутриотраслевое соперничество [10]. Можно сделать вывод, что горизонтальный альянс является одним из важных инструментов выработки конкурентных преимуществ фирм и ему необходимо уделять пристальное внимание как со стороны теории стратегического управления, так и практического менеджмента.

 

3. Влияние стратегических альянсов на развитие конкурентоспособности в черной металлургии

В мировой промышленности доля стали в применяемых конструкционных материалах составляет 85 %. За прошедшее десятилетие объем мирового производства стали увеличился на 68 % до 1 млрд 518 млн т, уровень ее потребления вырос на 63 % до 1 млрд 485 млн т [19]. Среди стран, ведущих по объемам производства стали следует выделить Китай (683 млн т), Японию (107 млн т), США (86 млн т), Индию ( 74 млн т), Россию (69 млн т), Южную Корею (68 млн т) и Германию (44 млн т) [19].

В стальной промышленности преобладают крупные транснациональные корпорации, самыми мощными из которых являются Mittal Steel и Arcelor, которые объединились в 2006 году. Концентрация производства в отрасли не очень высока – на первые десять компаний приходится около 28 % мирового выпуска стали (таблица 2). Несколько российских металлургических компаний входят в тридцатку крупнейших в мире.

 

Таблица 3. Выплавка стали крупнейшими компаниями мира и России [20]

Место

Компании

Объем, млн т стали в 2011 г.

Доля от объема выпуска стали в мире в 2011 г.

1

ArcelorMittal (Люксембург, Великобритания)

97,2

6,40%

2

 Hebei Group (Китай)

44,4

2,92%

3

Baosteel Group (Китай)

43,3

2,85%

4

POSCO (Южная Корея)

39,1

2,58%

5

Wuhan Group (Китай)

37,7

2,48%

6

Nippon Steel (Япония)

33,4

2,20%

7

Shagang Group (Китай)

31,9

2,10%

8

Shougang Group (Китай)

30,0

1,98%

9

JFE (Япония)

29,9

1,97%

10

Ansteel Group (Китай)

29,8

1,96%

17

Евраз (РФ)

16,8

1,11%

23

Северсталь (РФ)

15,3

1,01%

30

ММК (РФ)

12,2

0,80%

31

НЛМК (РФ)

12,1

0,80%

 

Главным катализатором технологического и организа­ционного развития отрасли служат перемены в спросе на ме­таллопродукцию. Завершение процессов первоначальной индустриализации в большинстве стран, снижение металлоем­кости продукции и уменьшение концентрации производства в машиностроении, увеличение сортаментного разнообразия металла привели к относительному сокращению потребности в больших объемах однородного металла [21]. К удов­летворению такой потребности в наибольшей мере приспособ­лены крупные металлургические комбинаты. Это обеспечивает им уве­ренные позиции там, где подобный спрос сохраняется. Вместе с тем металлургии все чаще приходится сталкивать­ся с изменчивостью спроса. На первый план выходит оператив­ное реагирование на усложняющиеся запросы потребителей металлопродукции. Возникает потребность в технологиях и оборудовании, приспособленных к быстрому удовлетворе­нию таких меняющихся запросов.

Технический прогресс позволил ускоренно развивать тех­нологии производства металла в сравнительно небольших объ­емах и с высокими экономическими характеристиками. Актив­ный выход на мировой рынок в 90-е годы прошлого века металлопродукции поставщиков из постсоциалистических стран и новых индустриальных стран повлиял на динамику мировых цен на нее и ускорил внедрение новых технологий и процессов, направленных на удешевление производства металла. В качестве факторов уде­шевления выступают развитие рынка промежуточной продук­ции (окатыши, чугун, слитки, заготовки), успешно замещаю­щей поставки первичного сырья (руды), рост производитель­ности труда в отрасли. Кроме того, снижению издержек в ме­таллургии способствовало развитие процессов вторичного использования металлосодержащего имущества в качестве сырья для металлургического производства [21]. По сравнению с крупным производством, значительно большую гибкость проявляют мини-заводы.

Растущее многообразие за­просов потребителей, технический прогресс, расширение возможностей информаци­онного обмена между экономическими субъектами, тенденции глобализации и регионализации мировой экономики опреде­ляют потребность в совершенствовании как организационной конфигурации самой металлургии, так и организационных форм ее взаимодействия с другими отраслями.

Можно выделить две модели в стратегиях металлургических компаний с условными названиями «традиционная» и «новаторская»:

  • «Традиционная»: производство стальных полуфабрикатов широкого применения с низкими удельными издержками для удовлетворения массового спроса.
  • «Новаторская»: выпуск специальной высокотехнологичной стальной продукции с улучшенными характеристиками, годной для изготовления высококачественных конечных изделий.

Первая модель характерна для крупных металлургических комбинатов, которые реализуют положительный эффект масштаба. Бόльшая часть таких комбинатов расположена в развивающихся странах: Китае, Южной Корее, России, Украине, Индии и т.д. Вторая модель за последние два десятилетия получила распространение в компаниях Японии, США, Германии, Франции, Великобритании. Она появилась как реакция на повышение и постоянное ужесточение требований потребителей к качеству металлопродукции, особенно со стороны производителей автомобилей [22].

Выбор той или иной модели стратегии влияет на выработку необходимых организационных способностей и соответственно на конкурентные преимущества фирм как пучка этих способностей. Различия в организационных способностях между фирмами часто становятся причиной создания горизонтальных стратегических альянсов в черной металлургии [10, 22]. Такие союзнические образования наблюда­ются прежде всего среди поставщиков стальной продукции автомобильной промышленности. При этом также преследует­ся цель увеличения доли на мировом рынке и получения мак­симальной прибыли, хотя и при ограниченных капитальных затратах. Центр тяжести подобного сотрудничества приходит­ся на НИОКР и маркетинг. Считается, что именно расходы на НИОКР как в сталеплавильной, так и в других отраслях про­мышленности имеют решающее стратегическое значение [21].

Высококачественная стальная металлопродукция для автомобилестроителей должна сочетать высокие эксплуатационные характеристики с небольшой массой, чтобы не утяжелять автомобиль. Больших успехов в производстве такой продукции достигли японские металлургические компании. Как показывают исследования, причиной этого являются их достижения в управлении производственным процессом. В работе [22] подробно исследуется архитектура состоящих их нескольких стадий процессов (process architecture) производства стальных полуфабрикатов для внешних деталей автомобилей и оцинкованного листа для изготовления кузова.

Корреспондируя с элементами производственной архитектуры организационные способности фирмы можно разделить на такие виды, как:

  • способность транслировать функциональные требования к продукции в химический состав материалов,
  • способность переводить функциональные требования в контролируемые параметры,
  • способность сосредоточения параметров в подходящей стадии производства,
  • способность управления параметрами по всему производственному процессу [22].

Выпуск продукции с высокими и комплексными функциональными характеристиками (например сочетание высокой прочности с низкой массой) требует выработки уникальных сложных устойчивых способностей в управлении производством, например по термическому контролю движущихся с высокой скоростью расплавленных материалов, механическому контролю прокатки и обеспечению стабильного качества непрерывно в течение суток [22]. Внедренные в организационный контекст, эти способности носят характер «неявных» ноу-хау. Японские металлургические компании успешно аккумулируют подобные организационные способности путем обучения на рабочих местах, временнόй ротации работников, сохранения постоянного кадрового состава. «Неявные» организационные способности становятся барьером для простой их имитации и трансферта технологий [22] в черной металлургии.

При активном развитии отраслей, являющихся ключевыми потребителями стали, постепенно повышается объем спроса на высококачественную металлопродукцию, что затрагивает уже крупных производителей, придерживающихся «традиционной» стратегии. Этим компаниям для быстрой выработки необходимых организационных способностей путем обучения «неявным» навыкам необходимо сотрудничать с их обладателями, создавая с ними стратегические альянсы.

Фирмы, у которых есть капитал, но недостаточны технологические знания и умения, могут сотрудничать с не обладающими финансами технологически подкованными конкурентами для преодоления подобных трудностей, препятствующих им развиваться. Примером является совместный проект американских компаний U.S. Steel и Nucor по разработке технологии прямого восстановления чугуна «Direct Reduced Iron». В этом проекте фирма Nucor, специализирующаяся на крупном производстве стали и обладающая относительным избытком финансовых ресурсов, объединила их с технологическими способностями «проворного» минизавода [10]. Сходным образом, альянсы могут содействовать отраслевой конкурентоспособности путем передачи лучших практик, поскольку партнеры перенимают, поглощают и применяют более успешные рутины и процедуры, воплощенные в инновационной продукции, улучшая рентабельность и эффективность. Например, альянс между фирмами Nucor и Yamato Kogyo в 1991 году позволил первой увеличить производительность труда в три раза. Три года спустя компания Birmingham Steel переняла опыт Nucor, повысив производительность труда [10].

Таким образом, горизонтальные альянсы в черной металлургии благоприятно воздействуют на отраслевую конкурентоспособность путем создания и распространения сложных организационных способностей, следствием чего возможно, как отмечает Л. Оджоуд, снижение уровня цен и концентрации в отрасли [10].

 

4. Стратегические альянсы в черной металлургии за рубежом и в России

Стратегические альянсы широко используются металлургическими фирмами Юго-Восточной Азии [22, 23, 24]. Наибольшую активность в этом отношении показывает компания Nippon Steel Corporation (NSC). В 2001 г. она заключила стратегический альянс с двумя японскими фирмами Kobe Steel и Sumitomo Metal Industries (SMI) по обмену технологиями производства стали, совместной защите от поглощений. Кроме того, NSC и Kobe договорились с фирмой SMI о получении от неё стальных слябов и поставке ей рулонной стали. Для поддержки стабильности этого альянса в 2005 году эти три компании связали себя взаимным акционерным участием [25]. Также NSC в 2007 году подписала соглашение с японским заводом Chubu Steel Plate о создании комитета по совместным исследованиям и осуществлении координации по загрузке мощностей, приобретению сырья, продажам продукции.

По прошествии десяти лет тесного сотрудничества японские корпорации NSC и SMI осуществили слияние, объединившись с 1 октября 2012 г  в корпорацию Nippon Steel & Sumitomo Metal.

Помимо этого уже более десяти лет NSC развивает сотрудничество с южнокорейскими, тайванскими и китайскими металлургическими предприятиями. В 2000 г. заключен стратегический альянс с южнокорейской компанией POSCO по совместным исследованиям и разработкам в сфере переработки дешевого низкокачественного сырья, обмену технологиями [25]. Компании создали СП в Таиланде, Вьетнаме. В 2005 г. они расширили рамки сотрудничества путем заключения соглашения о взаимных поставках стальных слябов в период с 2007 по 2011 гг. Кроме того, была установлена подовая печь Nippon Steel на предприятии POSCO при участии японских специалистов. Альянс скреплен взаимным участием фирм в капиталах друг друга (у NSC 5 %-ная доля в POSCO, а POSCO владеет 2 % NSC) [25].

Глобальныйальянс Nippon Steel и ArcelorMittal

Ярким примером успешного глобального горизонтального сотрудничества в черной металлургии является создание в 2001 г. альянса с участием ведущих корпораций отрасли японской Nippon Steel и французской Usinor (с 2001 г. по 2006 гг. в составе корпорации Arcelor, с 2007 г. и по настоящее время в составе ArcelorMittal) (рис. 1). Надо сказать, что этот альянс появился как реакция на рост автомобильных корпораций и глобализацию рынка автомобильного производства и поставок автокомплектующих. Главная цель альянса совместное создание новых ключевых способностей в сфере автомобильной металлопродукции, которая для обеих компаний является приоритетной. Альянс объединил обслуживание таких важнейших клиентов обоих участников как General Motors, Toyota, VW, Peugeot, Renault, Ford, Honda, Mitsubishi. На рис. 2 показана сеть предприятий Arcelor охваченная деятельностью альянса в 2006 г.

 

Рис. 1. Охват производства автомобильной металлопродукции стратегическим альянсом между Arcelor и NSC в 2001 г. (по данным [26])

 

 

Рис. 2. Структура направлений производства продукции для автомобилестроителей компании Arcelor на 2006 г. [27]

 

В рамках альянса функционирует Совещательный Комитет, в структуру которого входят четыре специальных комитета по поставкам, по нержавеющим сталям, по жести, по охране окружающей среды, а также наиболее важный Автомобильный комитет. Следует выделить следующие направления и достижения работы альянса [28-30]:

  1. Совместное предложение продукции. Путем сопоставления ассортимента продукции участников составлен и постоянно обновляется общий список продукции, содержащий около сотни наименований, включая высокопрочные стали. Таким образом, альянс предлагает общие технические и продуктовые решения для потребителей в Европе, Японии, Северной и Южной Америке и Китае.
  2. Совместный технический подход к автопроизводителям. Это направление включает совместную разработку новых легких высокопрочных сталей, развитие технологий сварки, имитационное тестирование прочности и ударной стойкости сталей. Кроме того, сформированы совместные технические планы, основанные на собственных технологиях и знаниях в сфере получения сталей и листового проката. В 2004 году заключено соглашение с индийской компанией Tata Steel по техническому содействию в производстве автомобильного листа.
  3. Совместная R&D деятельность. Компании завершили проект разработки новых коррозионностойких и высокопрочных стальных листов, превосходных по ударной безопасности и пластичности. Получено более 20 патентов по результатам R&D
  4. Создание в 2004 г. вместе с китайской фирмой Baosteel совместного предприятия (СП) «BNA» – современного завода в Китае по производству листового проката для автомобильной промышленности. Распределение долей участников в СП было следующим: у Baosteel 50 %-ная доля, у NSC – 38 %, у Arcelor – 12 %. Завод выпускает холоднокатаный лист и лист с покрытием для изготовления автомобилей по технологиям NSC и Arcelor. Его продукция ориентирована на быстро развивающиеся автомобильные предприятия Китая. Техническую поддержку оказывает NSC. В 2011 г. ArcelorMittal продала свои 12 % корпорации NSC.
  5. Организация поставок сырья. Участники Альянса разработали схему морских поставок сырья с уменьшением перемещения порожняка. Они также обмениваются информацией о балансе спроса и предложения сырья на мировом рынке. Компании создали кросс-функциональную команду по переработке железной руды, которая собирает информацию о качестве и возможностях переработки железорудного сырья. Такой сбор и обмен информацией снижает издержки производства.
  6. Охрана окружающей среды. Участники организовали обмен информацией об изменениях в экологическом регулировании в Европе и Японии, а также о ведущих и новейших технологиях для защиты окружающей среды. Компании активно участвуют в международном проекте по разработке технологий, способствующих снижению выбросов диоксида углерода в атмосферу при производстве стали.
  7. Бенчмаркинг. Обе компании улучшают свою эффективность путем обмена технологических знаниями и навыками в процессах переработки руды, выплавки стали, изготовлении плоского проката.

В США NSC участвует в совместных с ArcelorMittal предприятиях I/N Kote и I/N Tek LP по производству автомобильных сталей, где используются технологии японской компании, более эффективные по сравнению с американскими [25].

Таким образом, как показывает мировой опыт, горизонтальные стратегические альянсы позволяют решать множество задач, возникающих перед металлургами. Альянсы особенно распространены в сфере производства металлопродукции для автомобилестроителей, где важно изготовление продукции с высокими эксплуатационными свойствами.

Российские компании черной металлургии пока не замечены в активном формировании стратегических альянсов друг с другом или с иностранными партнерами. Российская черная металлургия представлена в основном несколькими крупными комбинатами, выпускающими широкий ассортимент стальных полуфабрикатов широкого применения с низкими удельными издержками («традиционная» модель стратегии). Доля продукции высокой степени готовности (например, холоднокатаного листа) в общем объеме готового стального проката в России составляет всего 16 % [31]. Следовательно, наши компании экспортируют заготовку, которую перерабатывают технологически оснащенные заводы в развитых странах. Такие заводы с помощью стратегических альянсов постепенно появляются и в развивающихся странах (Китай, Бразилия, Индия), где они опираются на местную сырьевую базу, а также являются важнейшими поставщиками технологически сложной стальной продукции для местных автомобильных предприятий, которые тоже создаются главным образом путем стратегического взаимодействия автомобильных концернов с местными предпринимателями [30]. Следовательно, подобный опыт демонстрирует важность усиления конкурентоспособности российской черной металлургии путем обучения сложным организационным способностям для производства высококачественной стальной продукции в рамках стратегических альянсов.

В качестве успешного и редкого примера стратегических альянсов в черной металлургии России можно упомянуть сотрудничество компаний Северсталь и Arcelor. В 2002 г. в г. Череповце они создали совместное предприятие ЗАО «Севергал» (доля Северстали – 75 %, Arcelor – 25 %) по производству высококачественного оцинкованного листа для автомобильной промышленности мощностью 400 тыс. т продукции в год с использованием технологии Extragal, разработанной Arcelor. Завод начал работать в 2006 г. Основными потребителями автолиста стали АвтоВАЗ, МАЗ, УАЗ и Автофрамос (производство моделей «Рено») [32]. Завод «Севергал» стратегически выигрышно расположен вблизи от нескольких крупных совершенно новых автомобильных предприятий, включая заводы Nissan и Toyota в Санкт-Петербурге и Volkswagen в Калуге. Вторым СП Северстали и Arcelor является ООО «ТрефилАрбед Рус» по выпуску металлокорда в г. Орле. Учредителями этого предприятия стали дочерние организации обеих компаний: Северсталь-метиз и TrefilArbed, которая предоставила СП новейшие технологии в области производства металлокорда, а также доступ к мировым клиентам [33]. После вхождения компании Arcelor  в состав корпорации ArcelorMittal в 2007 г. Северсталь полностью выкупила доли этой компании в ЗАО «Севергал» и в ООО «ТрефилАрбед Рус».

В конце 2006 г. Новолипеций металлургический комбинат и европейская компания Duferco создали на паритетных началах совместное предприятие Steel Invest&Finance (Люксембург), которое включило в свой состав сталеплавильное и пять прокатных предприятий Duferco с общим объемом производства готовой продукции 4,5 млн т, а также сеть сервисных центров в Европе [34]. Данная сделка позволила НЛМК увеличить реализацию слябов за рубежом и повысить рентабельность продаж за счет роста доли выпуска продукции с более высокой добавленной стоимостью, которую производит Duferco. Технические возможности позволили выпускать высококачественный оцинкованный прокат, отвечающий требованиям ведущих автомобилестроительных предприятий и прокат с полимерным покрытием для производства «белой» техники. Данное СП в 2007 г. приобрело американскую компанию Winner Steel, которая является одним из крупнейших производителей оцинкованной стали в США [35]. В 2011 г. НЛМК выкупил долю компании Duferco в СП Steel Invest&Finance [36].

В трубной подотрасли также можно привести пример формирования стратегического альянса с иностранными партнерами с виде совместного предприятия. В 2007 г. являющаяся одним из мировых лидеров по объему производства труб Трубная металлургическая компания и греческая фирма Corinth Pipeworks зарегистрировали совместное предприятие ЗАО «ТМК-CPW» в г. Полевской Свердловской области. Совместное предприятие ориентировано на выпуск соответствующих современным мировым стандартам электросварных прямошовных труб для нефте- и газодобычи диаметром 168-530 мм, с толщиной стенки 4,8-12,7 мм, длиной до 18 м, и профильных труб для строительства и машиностроения на оборудовании, принадлежащем греческой стороне [37]. За пять лет российско-греческое предприятие выпустило 300 тыс. т продукции [38]. 

В литературе по стратегическому управлению отсутствует единое формализованное понятие стратегического альянса фирм, однако существует понимание, что он позволяет объединять определенные ресурсы и способности его участников для совместного достижения их индивидуальных целей. Можно выделить множество способов создания стратегических альянсов, все они являются гибридными формами межфирменных отношений, сочетая рыночные и иерархические механизмы управления. Феномен альянсов состоит в том, что они обеспечивают доступ партнеров к необходимым для их стратегии способностям и снижают их издержки по конструированию новых или улучшению существующих способностей.

Обострение конкуренции в черной металлургии заставляет компании отрасли постоянно создавать новые конкурентные преимущества. В работе дана характеристика двух моделей стратегии, которые свойственны металлургическим компаниям. «Традиционной» модели, ориентированной на массовую потребность в стальных полуфабрикатах широкого применения, придерживаются крупные металлургические комбинаты, значительное число которых находится в развивающихся странах. «Новаторская» модель, нацеленная на выпуск специальной стальной продукции с улучшенными характеристиками для изготовления высококачественных конечных изделий, распространена среди компаний развитых стран и становится популярной в некоторых развивающихся странах. Эта модель появилась как реакция на ужесточение требований потребителей к качеству металлопродукции, особенно со стороны автомобилестроителей. Применение «новаторской» модели требует формирования уникальных сложных устойчивых способностей в управлении производством, которые носят «неявный» характер. Стратегические альянсы с обладателями подобных способностей позволяют компаниям, выбравшим «новаторскую» модель развития, быстро обучится этим способностям. Следовательно, горизонтальные альянсы в черной металлургии благоприятно воздействуют на отраслевую конкурентоспособность путем создания и распространения сложных организационных способностей.

В мировой черной металлургии растет число стратегических альянсов. Они распространены в Юго-Восточной Азии, где бурно развивается китайская черная металлургия, в Северной и Южной Америке, Европе, на Среднем Востоке. Альянсы формируются прежде всего для совместных разработок и передачи технологий с необходимыми для их применения организационными навыками. Десять лет назад был создан первый в отрасли глобальный альянс между ведущими металлургическими компаниями мира ArcelorMittal и Nippon Steel, главная цель которого – укрепление ведущих позиций участников на мировом рынке стальных полуфабрикатов для автомобилестроения.

В России большинство компаний черной металлургии в настоящее время следуют «традиционной» модели стратегического развития. Доля продукции высокой степени готовности в общем объеме российского стального проката составляет всего 16 %. Однако становится все более очевидным, что предприятиям необходимо переходить на «новаторскую» стратегию для сохранения конкурентоспособности. Стратегические альянсы российских компаний друг с другом или зарубежными партнерами позволят им быстро создать необходимые для этого организационные способности.

Литература

  1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. ХХ 332 с.
  2. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. 2002. № 4. С. 96-110
  3. Child J., Faulkner D. Strategies of Cooperation: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. Oxford University Press, 1998.
  4. Parkhe, A. Interfirm diversity, organizational learning and longevity in global strategic // Journal of International Business Studies. 1991. № 22(4). Pp. 579-601.
  5. Todeva E., Knoke D. «Strategic Alliances and Corporate Social Capital». Special issue on “Sociology of Organizations”. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie. 2002. 57 p.
  6. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат; CEV Press, 1996. 702 с.
  7. Yoshino, Michael Y., Srinivasa Rangan U. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1995.
  8. Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1996.
  9. Hamel G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances // Strategic Management Journal. Summer Special Issue. 1991. 83-103.
  10. Ojode L. The Impact of Horizontal Strategic Alliances on the U.S. Steel Industry // Journal of Business Strategies. Fall 2004.
  11. Уинтер С.Дж., Нельсон Р.Р. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Дело, 2002. 536 с.
  12. Porter M.E. Competitive strategy. 1980. New York: Free Press.
  13. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management. 1991. № 17.  Рр. 99-120.
  14. Chi T. Trading in strategic resources: Necessary conditions, transaction cost problems, and choice of exchange structure // Strategic Management Journal. 1994. № 15(4). Рр. 271-290.
  15. Teece, D.J., Pisano, G. The dynamic capabilities of firms: An introduction // Industrial and Corporate Change. 1994. № 3. Рр. 537-556.
  16. Dyer J.H. Effective inter-firm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transaction value // Strategic Management Journal. 1997. № 18(7). Рр. 535-556.
  17. Kotabe M., Swan, K.S. The role of strategic alliances in high-technology new product development // Strategic Management Journal. 1995. № 16(8). Рр. 621-636.
  18. Kogut B. Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives // Strategic Management Journal. 1988. № 9(4). Рр. 319-332.
  19. Steel Statistical Yearbook 2012. World Steel Association. 112 p. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: worldsteel.org (дата обращения 25.09.2012)
  20. Top steel producing companies 2011. World Steel Association. 42 p. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: worldsteel.org (дата обращения 25.09.2012)
  21. Лисин В.С. Стратегические ориентиры экономического развития черной металлургии в современных условиях М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. 404 с.
  22. Fujimoto T., Dongsheng GE, Jewheon OH Competition and Cooperation in Automotive Steel Sheet Production in East Asia // MMRC Discussion Paper No. 73. Manufacturing Management Research Center, University of Tokyo. March 2006. 28 p.
  23. South East Asia Iron and Steel Institute Newsletter, February 2007, 15 p.
  24. Ramstetter E.D., Movshuk O. Restructuring and Strategic Alliances among Northeast Asia’s Large Steel Firms // The International Centre for the Study of East Asian Development. Working Paper Series Vol. 2002-37. December 2002. 61 p.
  25. Basic Facts About Nippon Steel 2012. 127 p. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.nssmc.com/en/ir/library/guide.html (дата обращения 25.09.2012)
  26. Nippon Steel/USINOR. Global Strategic Alliance Signed January 22, 2001. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www0.nsc.co.jp (дата обращения 25.09.2012)
  27. Globalisation and Consolidation in the Steel Industry // Joint India/OECD/IISI Workshop, New Delhi (India), 16-17 May 2006. 18 p.
  28. Nippon Steel News No. 335. November 2005.
  29. Nippon Steel News No. 336. December 2005.
  30. Nippon Steel News No. 353. May 2007.
  31. Динамика производства в отдельных подотраслях черной металлургии и выпуск важнейших видов продукции // Черная металлургия. Бюллетень научно-технической и экономической информации. 2012. № 2. С. 115.
  32. Новости рынка 25.09.2006 г. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http:// www.metaltorg.ru (дата обращения 25.09.2012)
  33. Новости рынка 15.02.2006 г. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http:// www.metaltorg.ru (дата обращения 25.09.2012)
  34. Cоздание СП с Duferco увеличит капитализацию НЛМК [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/28.11.2006 г. (дата обращения 25.09.2012)
  35. СП НЛМК и DUFERCO GROUP приобретает WINNER STEEL [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/03.05.2007 г. (дата обращения 25.09.2012)
  36. НЛМК выкупил Steel Invest & Finance [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.ukrrudprom.ua/news/NLMK_vikupil_Steel_Invest__Finance.html (дата обращения 25.09.2012)
  37. ТМК и Corinth Pipeworks S.A. учредили СП по выпуску электросварных прямошовных труб [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.metalinfo.ru/30.01.2007 г. (дата обращения 25.09.2012)
  38. ТМК-КПВ исполнилось 5 лет [электронный ресурс]. // Режим доступа: URL: http://www.allmetals.ru/index.php?id=23041/16.07.2012 г. (дата обращения 25.09.2012)

Bibliography

  1. Garrett B., Dussozh P. Strategic alliances: per. from English. M.: Infra-m, 2002. XX with 332.
  2. Bobina M. Strategic business alliances // Questions of economy. 2002. № 4. P. 96-110.
  3. Child J., Faulkner D. Strategies of Cooperation: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. Oxford University Press, 1998.
  4. Parkhe, A. Interfirm diversity, organizational learning and longevity in global strategic // Journal of International Business Studies. 1991. № 22(4). Pp. 579-601.
  5. Todeva E., Knoke D. «Strategic Alliances and Corporate Social Capital». Special issue on “Sociology of Organizations”. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie. 2002. 57 p.
  6. Williamson О.I. Economic institutions of capitalism: firms, markets, "otnoshencheskaya" negotiation strategy. SPb.: Lenizdat; CEV Press, 1996. 702 p.
  7. Yoshino, Michael Y., Srinivasa Rangan U. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1995.
  8. Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution. Cambridge, MA: Harvard University Press. 1996.
  9. Hamel G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances // Strategic Management Journal. Summer Special Issue. 1991. 83-103.
  10. Ojode L. The Impact of Horizontal Strategic Alliances on the U.S. Steel Industry // Journal of Business Strategies. Fall 2004.
  11. Winter S.J., Nelson R.R. Evolutionary theory of economic change. М: Business, 2002. 536 p.
  12. Porter M.E. Competitive strategy. 1980. New York: Free Press.
  13. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management. 1991. № 17.  Рр. 99-120.
  14. Chi T. Trading in strategic resources: Necessary conditions, transaction cost problems, and choice of exchange structure // Strategic Management Journal. 1994. № 15(4). Рр. 271-290.
  15. Teece, D.J., Pisano, G. The dynamic capabilities of firms: An introduction // Industrial and Corporate Change. 1994. № 3. Рр. 537-556.
  16. Dyer J.H. Effective inter-firm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transaction value // Strategic Management Journal. 1997. № 18(7). Рр. 535-556.
  17. Kotabe M., Swan, K.S. The role of strategic alliances in high-technology new product development // Strategic Management Journal. 1995. № 16(8). Рр. 621-636.
  18. Kogut B. Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives // Strategic Management Journal. 1988. № 9(4). Рр. 319-332.
  19. Steel Statistical Yearbook 2012. World Steel Association. 112 p. [e-resource] // Access mode: URL: worldsteel.org (date 25.09.2012)
  20. Top steel producing companies 2011. World Steel Association. 42 p. [e-resource] // Access mode: URL: worldsteel.org (date 25.09.2012)
  21. Lisin V.S. Strategic orientations of the economic development of the iron and steel industry in modern times. M.: OOO "Izdatelstvo «Economy», 2005. 404 p.
  22. Fujimoto T., Dongsheng GE, Jewheon OH Competition and Cooperation in Automotive Steel Sheet Production in East Asia // MMRC Discussion Paper No. 73. Manufacturing Management Research Center, University of Tokyo. March 2006. 28 p.
  23. South East Asia Iron and Steel Institute Newsletter, February 2007, 15 p.
  24. Ramstetter E.D., Movshuk O. Restructuring and Strategic Alliances among Northeast Asia’s Large Steel Firms // The International Centre for the Study of East Asian Development. Working Paper Series Vol. 2002-37. December 2002. 61 p.
  25. Basic Facts About Nippon Steel 2012. 127 p. [e-resource] // Access mode: URL: http://www.nssmc.com/en/ir/library/guide.html (date 25.09.2012)
  26. Nippon Steel/USINOR. Global Strategic Alliance Signed January 22, 2001. [e-resource] // Access mode: URL: http://www0.nsc.co.jp (date 25.09.2012)
  27. Globalisation and Consolidation in the Steel Industry // Joint India/OECD/IISI Workshop, New Delhi (India), 16-17 May 2006. 18 p.
  28. Nippon Steel News No. 335. November 2005.
  29. Nippon Steel News No. 336. December 2005.
  30. Nippon Steel News No. 353. May 2007.
  31. Динамика производства в отдельных подотраслях черной металлургии и выпуск важнейших видов продукции // Черная металлургия. Бюллетень научно-технической и экономической информации. 2012. № 2. С. 115.
  32. Market news 25.09.2006 [e-resource] // Access mode: URL: http:// www.metaltorg.ru (date 25.09.2012)
  33. Market news 15.02.2006 [e-resource] // Access mode: URL: http:// www.metaltorg.ru (date 25.09.2012)
  34. Creation of a joint venture with Duferco will increase capitalization of NLMK [e-resource] // Access mode: URL: http://www.metalinfo.ru/28.11.2006 г. (date 25.09.2012)
  35. NLMK and DUFERCO GROUP acquires WINNER STEEL [e-resource] // Access mode: URL: http://www.metalinfo.ru/03.05.2007 (date 25.09.2012)
  36. NLMK Steel Invest & Finance buys [e-resource] // Access mode: URL: http://www.ukrrudprom.ua/news/NLMK_vikupil_Steel_Invest__ Finance.html (date 25.09.2012)
  37. Corinth Pipeworks S.A. and TMK have established a JOINT VENTURE for production of longitudinal welded pipe [e-resource] // Access mode: URL: http://www.metalinfo.ru/30.01.2007 г. (date 25.09.2012)
  38. TMK-kpv turns 5 years old [e-resource] // Access mode: URL: http://www.allmetals.ru/index.php?id=23041/16.07.2012 г. (date 25.09.2012)

Vyshegorodskiy D.V.

Strategic alliances as an opportunity to strengthen the competitiveness of companies in the steel industry

The article revealed the value of strategic alliances as a way of organizing a joint activity of the companies steel for quickly generating competitive advantages. The characteristic forms of strategic alliances, their role in the elaboration and the transfer of organizational capabilities. Showing the value of and possibilities offered by alliances for the strategic management of companies in the steel industry. Are some examples of the use of strategic alliances of foreign companies of the steel industry, and noted a small distribution in the Russian steel industry.

Key words: competitivenessorganizational skillscollaborationstrategic alliancesferrous metallurgy.
  • Менеджмент организации


Яндекс.Метрика