Стратегия модернизации дерматовенерологической службы в субъекте РФ на примере SWOT–анализа

Мишина О.С.

УДК 316:61
ББК 60.561.6

Целью данного исследования является выявление благоприятных и не благоприятных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на развитие государственного бюджетного учреждения, оказывающего дерматовенерологическую помощь населению, с последующей разработкой направлений развития центра с учетом данных результатов. Исследование проводилось путем анкетирования руководителей и врачей государственного бюджетного учреждения нового типа с последующим ранжированием факторов по среднему баллу. В результате работы были выявлены основные факторы, внешней и внутренней среды, которые с наибольшей вероятностью могут оказывать положительное и отрицательное влияние на центр, и предложены возможные варианты стратегий развития для объекта исследований.

Ключевые слова: SWOT-анализстратегия развитияуправление.

Мировой опыт убедительно доказал, что повышение конкурентоспособности отраслей и предприятий  на основе формирования стратегии устойчивого развития и управления экономической эффективностью становится одной из первостепенных задач, которую необходимо решать уже в ближайшее время. В России назрела необходимость разработки  эффективных механизмов управления путем повышения уровня компетентности, внедрения усовершенствованных информационных систем и повышения уровня финансовой самостоятельности медицинских учреждений.  Повышение управленческой самостоятельности и уменьшение бюрократического контроля призваны способствовать использованию  новаторских методов лечения и повышения реагирования на потребности. Выбранный путь рыночных преобразований предполагает дальнейшее развитие новых моделей управления целыми областями медицины [1, с.20].

В ходе модернизации системы здравоохранения активно внедряются процессы интеграции и централизации управления отраслью. Одним из таких примеров можно назвать бюджетные   учреждения нового типа, созданное путем объединения кожно-венерологических диспансеров в научно-практический центр в одном из субъектов РФ. Присоединенные диспансеры стали филиалами центра.  Целью данных преобразований было совершенствование организации оказания дерматовенерологической и косметологической помощи населению, рационального использования материально-технических баз государственных учреждений здравоохранения, совершенствования системы управления лечебно-профилактическими учреждениями здравоохранении.

Данный опыт организации работы  дерматовенерологической службы является новым для российской практики здравоохранения, хотя за рубежом подобные преобразования начали применять давно.    В США, например, происходило это в основном за счет объединением небольших некоммерческих больниц, освобожденных от налогов. Процесс объединения больниц продолжался до конца 1990-х годов с интенсивностью около 250 слияний в год, с образованием крупных многопрофильных больниц. Как результат данных преобразований стало снижение очень высоких расходов на здравоохранение в США [2, с.187]. В Великобритании также применялась централизация управления, по итогам которой создаваемые с 1990 г. были образованы самоуправляющиеся больничные трасты. 

В отечественном здравоохранении тоже идут поиски механизмов, повышения эффективности использования ресурсов, в целях повышения доступности и качества медицинской помощи. Одним из таких механизмов становится объединение обособленных небольших учреждений в крупные центры.

В целях обоснования направлений развития новых учреждений может быть использован SWOT –анализ, суть которого состоит в выявлении слабых и сильных сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Сущность метода в выявлении конкурентных преимуществ, определении пути их дальнейшего укрепления; идентификации слабостей  с целью минимизации их негативного воздействия на работу учреждения;  оценке потенциальных возможностей и угроз внешней среды [3, с.45].  Стратегия развития учреждения разрабатывается высшим руководством, однако нельзя не учитывать мнения и видения сотрудников учреждения, так как именно они будут принимать участие в реализации стратегии. Поэтому для определения данных факторов было проведено анкетирование   197 сотрудников недавно созданного научно-практического центра в одном из субъектов РФ. Из этого числа  руководителей подразделений и филиалов было 75,  а врачей, со стажем не менее 5 лет – 122 человека.

Благоприятные факторы  внешней среды,  которые могут повлиять на развитие нового учреждения, по результатам опроса сотрудников распределились следующим образом в зависимости от среднего балла (табл. 1).

 

Таблица 1. Ранжирование благоприятных факторов внешней среды по степени значимости.

Факторы (признаки)

Средний балл

ранг

Государственная поддержка

3,89

1

Растущий интерес государства к профилактической медицине и сохранению здоровья граждан

3,82

2

Возможность получения государственных заданий на предоставление медицинских услуг

3,49

3

Развитие рынка платных услуг

3,45

4

Утвержденные стандарты оказания медицинской помощи

3,33

5

Возможность пациенту самому выбирать лечебное учреждение и врача, у которого ему лечиться

3,17

6

Переход на новые организационно-правовые формы хозяйствования учреждения

3,07

7

 

Наибольшую роль в развитии учреждения сотрудники отводят государственной поддержке, заключающейся в оплате аренды, коммунальных услуг, финансировании всех статей расходов. Данное обстоятельство объясняется тем, что большинство руководителей и врачей привыкли к бюджетному финансированию всех статей расходов, и просто не представляют работу в других условиях. Также руководители и врачи придают существенное значение растущему интересу государства к профилактической медицине и сохранению здоровья граждан.  Крайне важно, что врачи поддерживают политику в области  здравоохранения, так как именно на их плечи ложится реализация данного направления. Возможность получения государственных заданий на оказание медицинских услуг также входит в тройку наиболее значимых факторов внешней среды, что говорит о готовности большинства опрошенных сотрудников работать в условиях, которые диктует нынешняя политика государства. На четвертом месте по значимости, по мнению сотрудников,  стоит развитие рынка платных услуг.  Так, 56% респондентов считают этот фактор  весьма значимым стимулом дальнейшего развития. 41% опрошенных,  отводят этому фактору среднее значение. Это говорит о готовности и желании сотрудников к работе в условиях платной медицины, тем более учитывая специфику данной области медицины.

 Относительно фактора утверждения стандартов оказания медицинской помощи, занявшего 5-е ранговое место, то 62,7%  руководителей считают этот фактор весьма значимым и благоприятным, в то время как врачи дали позитивные оценки только в  39,3% случаев. Стандарты оказания помощи дерматовенерологическим больным  в стационарных условиях существуют, однако для амбулаторного приема они не утверждены. Большинство врачей дерматовенерологов, работающих на амбулаторном приеме, до сегодняшнего дня используют преимущественно методические рекомендации по лечению и обследованию. Признание необходимости стандартов оказания медицинской помощи среди дерматовенерологов, безусловно, существует, но, учитывая распределение ответов между руководителями и врачами, можно сказать, что стандартизация нужна в первую очередь управленцам, а специалисты высокой значимости в ней не видят.

Фактор «возможность пациента самому выбирать лечебное учреждение и врача, у которого лечиться» разделил мнения респондентов следующим образом. 43,7% опрошенных считают его весьма значимым благоприятным, 32,5% отводят ему среднее значение, 22% - «практически» и «вообще» не значимым. Остальные уверены, что такой фактор не существует. Вероятно, это связано с тем, что многие привыкли работать по участковому принципу, и не видят необходимости к привлечению потенциальных клиентов. Хотя  этот фактор призван способствовать развитию конкуренции, но опыт почти 20-летней работы в условиях ОМС показал сложность его реализации, и большинство медицинских работников не верят в такую возможность и понимают, что реализация его будет существенно ограничена.  

Переход на новые организационно-правовые формы хозяйствования учреждений 33% опрошенных считают весьма значимым благоприятным фактором, особенно указывая на желание остаться  в бюджетной форме. 41% респондентов придают этому фактору среднее значение. 13% и 11,6% считают этот факт практически не имеющим значения или не значимым. 

Другими факторами, которые благоприятно могут сказаться на работе учреждения, на взгляд врачей, являются: компьютеризация рабочего места, капитальный ремонт учреждений, уход от принципа «чем больше пациентов, тем лучше», оплата медицинского персонала в зависимости от выполненной работы и его результата.

Другие факторы, которые на взгляд руководителей, нужны для благоприятного  развития учреждения: реклама,  более совершенные нормативные документы взамен имеющихся по оказанию  услуг на бюджетной и коммерческой основе, совершенствование системы последипломной подготовки специалистов.

Среди неблагоприятных факторов внешней среды, которые, на  взгляд сотрудников центра, больше всего мешают развитию учреждения (табл. 2) приоритет отдан недостаточному бюджетному финансированию, несовершенству законодательной базы на платные услуги, низким расценкам на платные услуги в государственных учреждениях, несовершенству состава и структуры государственного заказа в здравоохранении и внедрению стандартов оказания медицинской помощи, не позволяющих  применять новые методики лечения.

 

Таблица 2. Ранжирование неблагоприятных факторов внешней среды по степени значимости.

Факторы (признаки)

Средний балл

ранг

Недостаточное бюджетное финансирование

3,80

1

Законодательная база на платные услуги, низкие расценки на платные услуги в государственных учреждениях

3,50

2

Несовершенство состава и структуры государственного заказа в здравоохранении

3,20

3

Утвержденные стандарты оказания медицинской помощи, не позволяющие применять новые методики лечения

3,20

4

Переход на новые организационно-правовые формы хозяйствования учреждения

2,70

5

Усиление конкуренции между бюджетными и частными медицинскими учреждениями за предоставление госзаказа

2,60

6

Возможность пациента самому выбирать лечебное учреждение и врача, у которого лечиться

2,30

7

 

На втором место по значимости руководители и врачи поставили такой фактор как «законодательная база на платные услуги, низкие расценки на платные услуги в государственных учреждениях, трудности при получении разрешения». Третьим значимым неблагоприятным фактором является, по мнению опрошенных сотрудников, несовершенство структуры государственного заказа в здравоохранении.  Связано это, прежде всего, с тем, что статьи расходов финансируются не в полном объеме и не все статьи  оплачиваются. На четвертом месте оказался фактор «утвержденные стандарты оказания медицинской помощи, не позволяющие применять новые методики лечения». Учитывая предыдущие ответы по данному вопросу, можно сказать, что руководители и врачи считают нужным утверждение данных стандартов, но они хотят, чтобы им оставили право применять новые методики лечения. Причем врачи в 51,6%  случаев считают этот момент, весьма значимым, а руководители в меньшей степени обращают на это внимание (41% -считают это, весьма значимым).

Такой фактор, как усиление конкуренции между бюджетными и частными  медицинскими учреждениями за предоставление госзаказа 48,2% респондентов считают весьма значимым неблагоприятным фактором, 15,7% придают ему среднее значение. Остальные опрошенные (25,4% и 5,6%) считают этот фактор практически не значимым или не значимым вообще, вероятно считая,  что данный фактор не воплотится в жизнь. К другим неблагоприятным факторам, которые существуют в работе учреждений, по мнению врачей, относятся: 1) громоздкий механизм обеспечения пациентов льготными лекарствами; 2) отсутствие цифровой обработки статистических данных и цифровой карты больного. Руководители считают дополнительными неблагоприятными факторами внешней среды отсутствие перечня обязательных услуг населению, стандартов лечения, недостаток информации по бюджетным учреждениям.

Среди 4-х наиболее благоприятных факторов имеющихся внутри учреждения (табл.3)  сотрудники  выделили: наличие высококвалифицированного персонала, хороший имидж учреждения, оптимальная организационная структура учреждения и возможность расширения клиентской базы за счет предоставления более дешевых услуг.

 

Таблица 3. Ранжирование перспективных факторов имеющихся у центра по степени значимости.

Факторы (признаки)

Средний балл

ранг

Наличие высококвалифицированного персонала

3,89

1

Хороший имидж учреждения

3,83

2

Хорошая организационная структура функционирования учреждения

3,69

3

Возможность расширения клиентской базы за счет предоставления более дешевых услуг

3,66

4

Большая клиентская база

3,58

5

Возможность увеличение спектра предоставляемых медицинских услуг населению

3,54

6

Наличие дорогостоящего современного оборудования

3,09

7

Наличие неиспользуемых площадей

3,05

8

 

Исходя из этого, можно сказать, что сотрудники высоко оценивают свои профессиональные качества и уверены в своем профессионализме. Это, конечно же, является большим плюсом для любого учреждения. Второе место по степени значимости руководители и врачи придают хорошему имиджу их учреждений.  На третьем месте сотрудники поставили хорошую организационную структуру   учреждения, причем мнения руководителей и врачей полностью совпадают. На четвёртом месте по степени значимости, по мнению сотрудников, стоит  «возможность расширения клиентской базы за счет предоставления более дешевых, но качественных медицинских услуг, чем частные клиники».  Это говорит о том, что в учреждении есть резервы для увеличения производительности труда, а также желание сотрудников  предоставлять больше услуг при условии, если это будет дополнительно оплачиваться.  Такой значимый для любого учреждения фактор как наличие дорогостоящего оборудования занял седьмое место по значимости, и связано это с тем, что 40,6% сотрудников считают, что в их учреждении нет дорогостоящего современного диагностического и лечебного оборудования.  Однако 24,4% опрошенных отмечают наличие в их учреждении хорошего оборудования и считают это весьма значимым своим преимуществом. 21,3%  и 7,6% сотрудников признают факт наличия в учреждении дорогостоящего современного оборудования, но придают этому фактору среднее значение или считают, что это практически не имеет значения. Это может косвенно указывать на то, что оборудование  недостаточно используется.

Хотелось бы обратить внимание на последний фактор, который, по мнению сотрудников, имеет наименьшее значение. Связано это с тем, что 60,4% опрошенных сотрудников  считают,  что у них нет неиспользуемых площадей (или используемых неэффективно). Однако остальные сотрудники признают наличие данного фактора, в общей сложности это  40% опрошенных. Это говорит о необходимости пересмотра использования имеющихся в распоряжении  площадей с целью извлечения большей пользы и дополнительных доходов.

Одним из наиболее важных моментов в разработке стратегии развития учреждения является выявление слабых (отрицательных) внутренних факторов (сторон), которые мешают развитию учреждения. При этом именно по этому пункту опроса четко прослеживалось нежелание отвечать на критические вопросы. Число респондентов, отказавшихся от ответов, значительно выше, чем по другим блокам анкеты. Однако изучение слабых (отрицательных) факторов имеющихся в филиалах центра  все-таки помогло выявить проблемы, мешающие развитию учреждений (табл. 4).

 

Таблица 4. Ранжирование факторов, являющихся слабыми (отрицательными), в работе центра, по мнению сотрудников.

Факторы (признаки)

Средний балл

ранг

Отсутствие платных услуг

2,98

1

Маленький спектр обследований и манипуляций

2,88

2

Отсутствие системы мотивации и оценки персонала

2,86

3

Отставание в маркетинговых технологиях

2,82

4

Не эффективное использование имеющихся площадей

2,79

5

Устаревшая система управления

2,54

6

Наличие комплексным программ для обследования и лечения пациентов, предлагаемых частными клиниками

2,49

7

Отсутствие высококвалифицированного персонала

2,4

8

Простой дорогостоящего оборудования по причине недостатка материальных средств

2,37

9

Потеря трудоспособного населения как клиента в связи с низким качеством услуг

2,37

10

Плохая организация работы

2,3

11

 

Самыми значимыми отрицательными факторами, мешающими учреждению развиваться, сотрудники считают отсутствие в их учреждении платных услуг, ограниченный спектр обследований и манипуляций, отсутствие мотивации и оценки персонала, отставание в маркетинговых технологиях.  В отношении отставания в маркетинговых технологиях 40% опрошенных сотрудников ответили, что у них нет такого вида деятельности. Однако 13,7% считают данный факт весьма значимым отрицательным фактором, мешающим развитию их филиала.  Остальные сотрудники признают наличие отставаний в маркетинговых технологиях, но придают этому несущественное  значения. Интересно распределение мнений сотрудников по поводу системы управления, хотя этот фактор и занял по значимости 6-место. Так, большинство - 67,5% респондентов считают, что сложившаяся в их учреждениях система управления не устарела. Однако остальные респонденты признают наличие устаревшей системы управления. И  в основном такого мнения придерживаются врачи.

Другие факторы, являющиеся отрицательными в работе учреждений, которые были выделены руководителями:низкие расценки на платные услуги, приводящие к демотивации персонала, отсутствие лабораторных исследований по современным методикам (например,   ПЦР), необходимость расширения перечня платных услуг. Другие, на взгляд врачей, отрицательные факторы в работе учреждения включают:отсутствие оборудования для удаления новообразований, дерматоскопов, компьютеров для врачей, отсутствие системы оплаты труда, учитывающей его количество и качество, уклонение руководителей от выполнения своих обязанностей.

При разработке стратегии развития  крупного учреждения, конечно, необходим дальнейший глубокий анализ материально-технической базы и особенностей функционирования филиалов. Полученные в ходе опроса мнения руководителей и персонала послужили основой для проведения  SWOT– анализа, представляющего собой методический инструмент для обоснования стратегий развития учреждения на основе учета его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.  В таблице 5, представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать при разработке  направлений развития центра.

 

Таблица 5. Матрица SWOT –анализа научно-практического центра.

Угрозы:

1*. Недостаточное бюджетное финансирование

2*.Законодательная база на платные услуги, низкие расценки на платные услуги в государственных учреждениях

3*.Несовершенство состава и структуры государственного заказа в здравоохранении

Возможности:

1*. Государственная поддержка

2*.Растущий интерес государства к профилактической медицине и сохранению здоровья граждан

3*.Возможность получения государственных заданий на предоставление медицинских услуг

4*.Развитие рынка платных услуг

Слабые стороны:

1. Отсутствие платных услуг

2.Узкий спектр обследований и манипуляций

3.Отсутствие системы мотивации и оценки персонала

4.Отставание в маркетинговых технологиях

 

Сильные стороны:

1.Наличие высококвалифицированного персонала

2.Хороший имидж учреждения

3.Хорошая организационная структура учреждения

4.Возможность расширения клиентской базы за счет предоставления более дешевых услуг

 

На основе полученных результатов SWOT-анализа удалось сформулировать следующие стратегии развития учреждения. Первая стратегия наращивания финансовой независимости должна быть направлена на устранения слабых сторон и ослабление угроз внешней среды. Группировка факторов, определяющих слабые стороны организации и внешние угрозы, позволяет выделить в качестве основных направлений стратегии развития, следующие пункты: компенсирование недостатка финансирования за счет развития платных услуг; разработку мотивационных программ для персонала за счет доходов от платных услуг, совершенствование  управленческих технологий, устранение недостатков в нормативно-методическом обеспечении (утверждение стандартов оказания медицинской помощи дерматовенерологических больным, установление адекватных расценок на платные услуги).

Вторая стратегия по достижению лидирующих позиций на рынке медицинских услуг в области дерматовенерологии и косметологии должна быть направлена на использование возможностей внешней среды и сильных сторон центра, и включать следующие направления:  расширение спектра предоставляемых услуг за счет поддержки со стороны государства; необходимо воспользоваться развитием рынка платных услуг и растущим интересом государства к профилактической медицине сохранению здоровья граждан, используя такие преимущества как высококвалифицированный персонал и хороший имидж филиалов центра, а так же получение госзаказа за счет более дешевых, но качественных медицинских услуг.

Третья стратегия по дальнейшему укреплению достигнутых результатов может быть реализована за счет укрепления сильных сторон при условии сохранения благоприятной внешней среды. Таким образом, три предложенные стратегии – это три последовательных шага в направлении стратегического управления развитием государственного бюджетного учреждения нового типа, однако как говорилось ранее, для более детальной разработки стратегии необходимы дальнейшие исследования.

Литература

  1. Лясников Н.В., Дудин М.Н. Совершенствование организации рабочего места менеджеров лечебно-профилактических учреждений различных форм собственности // Главврач. 2010. №10. С. 19-25.
  2. Реформа больниц в новой Европе / под ред. Мартина Макки, Джудит Хали. Серия изданий Европейской обсерватории по системам здравоохранения Издательство: Весь Мир, 2003. 319 с.
  3. Стратегическое управление / руководство системами здравоохранения в Европейском регионе ВОЗ. Копенгаген, Европейское региональное бюро ВОЗ, 2008. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL:  http://www.euro.who.int/document/rc58/rc58_rdoc11.pdf (дата обращения  09.07.2009)

Bibliography

  1. Lyasnikov N.V., Dudin M.N. Improvements in organizing a working place for managers in medical and preventive organizations of various forms of property // Glavvratch.  2010. №10. P. 19-25.
  2. The reform of hospitals in new Europe / edited by Martin Mucky, Judith Haley. Series of editions of the European observatory on health-care systems. Published by: The whole world, 2003, 2003. 319 с.
  3. Strategic management / Health-care systems management in the European region VOZ. Kopenhagen, European regional bureau VOZ, 2008. [e-resource]. Access mode: URL: http://www.euro.who.int/document/rc58/rc58_rdoc11.pdf,  (access date 09.07.2009).

Мishina O.S.

Modernization strategy of dermatovenerologic service in the RF subject exemplified by SWOT-analysis

The aim of this research to identify favorable and unfavorable internal and external factors which may influence the development of a state budgetary organization providing for dermatovenerologic aid for population with the following elaboration of activity directions of the center taking into account the received results. The research was carried out by polling chief executives and doctors working in the state budgetary organization of a new type with the following rating of factors using average score. As a result the main external and internal factors were identified. Those factors can influence both positively and negatively on the center. All possible versions of development strategies for the researched object were proposed. 

Key words: SWOT-analysisstrategy of developmentmanagement.
  • Актуальные проблемы развития образования и здравоохранения


Яндекс.Метрика