Концептуальные аспекты совершенствования стратегического управления независимыми нефтесервисными компаниями

Щеглов И.А.

УДК 338.45
ББК 65.305.143.2

В статье рассматриваются основные концепции стратегического управления. Обосновывается приоритет ресурсного подхода в обеспечении устойчивых конкурентных преимуществ компании. Предлагается оценка соответствия факторов успешного развития Eurasia Drilling Company основным положениям указанной концепции.

Ключевые слова: конкурентное преимуществонезависимые нефтесервисные организацииресурсная теориястратегическое управление.

 

Россия является одним из крупнейших мировых экспортеров нефти, нефтяная отрасль - основа развития экономики страны. Отечественные нефтегазовые компании являются глобальными энергетическими корпорациями. Вместе с тем нефтяная промышленность представлена не только добывающими предприятиями, но включает и множество различных организаций, обслуживающих все основные технологические процессы нефтедобычи, в частности бурение скважин, их капитальный и текущий ремонт, повышение нефтеотдачи пластов, сейсмические и геофизические исследования.

Перечисленные направления относятся к нефтесервисным услугам, российский рынок которых оценивается приблизительно в 15-20 миллиардов долларов. Структурно данный сектор разделен между аффилированными нефтегазовым компаниям сервисными организациями и независимыми подрядчиками, крупнейшими из которых являются отечественные Eurasia Drilling Company, Integra Group, Сибирская Сервисная Компания, а также международный нефтесервисный гигант Schlumberger. На сегодняшний день перспективы рынка нефтесервисных услуг оцениваются довольно оптимистично. Это связано со следующими тенденциями. Во-первых, с ожиданием сохранения высоких цен на нефть.

При наличии различных прогнозов относительно стоимости углеводов, большинство из них сходится в том, что данный уровень будет достаточным для покрытия растущего уровня капитальных и операционных затрат нефтяных компаний, и, соответственно, обеспечения устойчивого спроса на нефтесервисные услуги. Во-вторых, с изменением порядка налогообложения при разработке новых место­рождений с 01.01.2012 г., что должно уменьшить налоговые платежи нефтяных компаний и привести к увеличению их инвестиций. В-третьих, с ростом потребности в мероприятиях по интенсификации добычи углеводородов в связи с неуклонным снижением в России дебитов скважин и увеличением доли трудноизвлекаемых запасов.

В целом, принимая во внимание совокупность отмеченных факторов, в экспертной среде прогнозируют значительное увеличение потребности в нефтесервисных услугах. Ожидаемой характеристикой такого развития является усиление конкурентной борьбы, что также во многом обусловлено отсутствием протекцио­нистских мер и мер поддержки со стороны государства по отношению к отечественным нефтесервисным компаниям, повышением междуна­родной конкуренции в данном секторе услуг и появлением в ближайшее время новых сервисных организаций в результате выведения на аутсорсинг соответствующих подразделений российских нефтегазовых компаний. При этом очевидно: трудности обеспечения долгосрочного успеха нефтесервисных компаний возрастают. Исходя из того, что способы их преодоления связывают с теорией стратегического управления, в представленной статье предлагается рассмотреть возможность применения ее наиболее актуальных выводов для практики управления нефтесервисными организациями.

При этом важно учитывать, что теория стратегического управления отличается довольно большим разнообразием подходов, и задача определения наилучшего из них нетривиальна, что связано со сложностью верификации отдельных теоретических положений в условиях множествен­ности факторов долгосрочного развития компании. Особенность современного состояния рассматрива­емой научной дисциплины состоит в том, что располагая во главе угла вопросы стратегической эффективности компаний, стратеги­ческий менедж­мент, тем не менее, не имеет однозначного ее толкования.

В частности, обозначив отраслевое определение эффективности в качестве конкурент­ного преимущества фирмы, теория стратегического управления не пришла к единому пониманию ее содержания, предпосылок и способов достижения.

Вместе с тем существуют несколько основ­ных, можно сказать, этапных парадигм стратеги­ческого управления. В таблице 1 приведено понимание конкурентного преимущества представи­телями школ стратегического управления, внесшими основной вклад в развитие теории.

Таблица 1. Обзор основных подходов к определению конкурентного преимущества

Концепция

Автор

Определение конкурентного преимущества

Ключевые источники конкурентного преимущества

Планирования

И. Ансофф

Состоит в изменении деятельности фирмы в соответствие с запросами будущей среды [1]

Общее представление о фирме, характеристика изде­лий, доля рынка и патент или торговая марка

Позиционирова-ния

М. Портер

Осуществление по сравнению с конкурентами стратегически важных видов деятельности (разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания) с меньшими издержками или уникальными характеристиками [2, с. 68,250]

Понимание руководством структуры конкурентных сил в отрасли

Позиционирова-ния

А.А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд

Превосходство над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил [3, с. 164]

Характеристики товаров

Позиционирования

Ф. Котлер , Г.Армстронг

Преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод [4, с. 1176]

Характеристики товаров

Ресурсная

Д. Коллис, С.Монтгомери

Создание уникальной стоимости в выбранном бизнесе, превышающей ту, которая могла быть получена если бы данный бизнес функционировал в качестве самостоятельной хозяйственной единицы [5, с. 19]

Материальные активы, нематериальные активы, организационные возможности

Ресурсная

К.К. Прахалад, Г.Хамел

Создание с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются непредвиденные ранее продукты [6, с. 23]

Ключевые компетенции

Ресурсная

В.С. Катькало, Дж. Б. Барни

Состоит в таком способе создания ценности и присвоения рент, который одновременно не может быть реализован никем из нынешних или потенциальных конкурентов [7, с. 73]

Ценные и редкие ресурсы, организационные способности

Ресурсная

Д. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен

Состоит в отличительных процессах (способах координации и комбинирования), сформированных вследствие наличия у фирмы специфических активов и траектории эволюционного развития [8, с. 133]

Динамические способности

Ресурсная

Р. Грант

Стабильное получение, или наличие стабильной возможности получения более высоких по сравнению с конкурентами показателей прибыли [9, с. 228]

Внешние изменения, ресурсы, способности фирмы

Ресурсная

Б.З. Мильнер

Более высокая эффективность фирмы, обеспеченная сложноустраняемыми и сложновоспроизводимыми стратегическими активами [10, с. 41]

Объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создать стратеги­ческие активы

Ресурсная

И.Б. Гурков

Долгосрочное превышение уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов [11, с. 283]

Ресурсы, корневые компе­тенции

Ресурсная

Д. Аакер

Элемент (или сочетание элементов) стратегии бизнеса, который обеспечивает существенное преимущество над существующими и будущими конкурентами [12, с. 211]

Организационные активы и компетенции

 

Предпочтение того или иного подхода ведет к различному пониманию содержания конкурентного преимущества, что, соответственно, во многом предопределяет характер целей, методов и результатов стратегического процесса. Исходя из возникающей необходимости выбора концептуаль­ной платформы, кратко рассмотрим анализ ключевых характеристик указанных школ стратегического управления. Начнем с так называемой школы планирования.

Исторически с развитием именно этого направления связывают появление теории стратегического управления. Стержнем этой концепции является убеждение о возможности максимально точного определения перспективных потребностей покупателей, а значит ориентация на повышение прогностического потенциала фирмы и обеспечение развития организации в соответствии с планируемыми параметрами. В современных условиях в ситуации динамического, порой качественного изменения среды, успешное практическое применение положений указанной концепции – большая редкость. Как отмечает А.М. Макаров, «сегодня инвесторов интересуют не планы, а наличие перспективных идей и людей, способных эти идеи воплотить.

Профессиональные инвесторы хорошо понимают всю ограниченность существу­ющих методик долгосрочного прогнози­рования и стратегического планирования. Наконец, стратеги­ческое планирование ориентируется на твердые показатели и выступает тормозом креативности, что в современных условиях может быть смертельно опасным для предприятия» [13, С. 72].

Другие центральные концепции стратеги­ческого управления - позиционирования и ресурсный подход, одинаково преодолев указанную проблему, предложили разные ориентиры дальнейшего развития. В частности, оба подхода сосредоточили свое внимание на наиболее актуальной проблеме стоимостного анализа результатов деятельности фирмы, предположив, что создание ценности и ее присвоение является основой существования фирмы. Различие способов достижения такой стратегической эффективности состоит в следующем.

С позиций концепции позиционирования алгоритм ре­шения о проникновении в отрасль выглядит примерно так:

  1. выберите отрасль (исходя из ее «структурной привлекательности»);
  2. выбери­те стратегию проникновения на основе предположе­ний о рациональных стратеги­ях конкурентов;
  3. купите или иным образом приобретите (если пока их у вас нет) необходимые для конкуренции в отрасли активы.

С позиций дан­ного подхода процесс идентификации и развития необходимых активов не является особенно проблематичным.

Процесс не подразумевает ничего, кроме рационального выбора из хорошо определенного набора инвестици­онных альтернатив. Если фирма пока еще не обладает какими-либо актива­ми, она их может купить [8, С. 134]. Ресурсный подход говорит об обратном, прежде всего, о несовершенстве рынка и проблемах приобретения отдельных ресурсов для целей реализации выбранной стратегии. При этом неоднородность в ресурсном потенциале выступает основой долгосрочного успеха, где организация как раз стремится использовать свои отличительные характеристики.

Это различие подходов во многом можно наблюдать в степени альтернативности предла­гаемых ими стратегий. Так, если концепция позиционирования, в частности в представлении ее основоположника М. Портера, считает своим ориентиром победу над конкурентами, строго огра­ничивая конкурентные стратегии, либо следование пути минимизации издержек, либо дифференциации продукции, в том числе вне зависимости от уровня охвата рынка, то ресурсный подход, подчеркивая уникальность бизнес-модели организации, предпо­лагает комбинацию этих направлений.

То есть, успех фирмы с точки зрения школы позиционирования видится в извлечении выгоды исходя из особого отраслевого положения и в ситуации действия конкурентных сил требует от организации совершенствования занятой ей позиции посредством выстраивания барьеров за счет предложения наименьших цен или уникальных характеристик своей продукции, что принципиально иначе рассматривает ресурсный подход, перенося акцент с уникальности производимых товаров на уникальность организации в целом, гарантирующую не только особые характеристики продукции, защищенные в данном случае сложностью их воспроизведения конкурентами, но и эффективность перманентных изменений фирмы.

Несмотря на то, что на сегодняшний день дискуссия о степени эффективности различных подходов в стратегическом управлении сохраняется, по оценкам многих исследователей, ресурсная теория располагает более убедительными аргументами для обеспечения стратегического успеха фирмы по сравнению с концепцией позиционирования.

При этом необходимо отметить, что статистических исследований на эту тему мало, в частности, по свидетельству Проректора СПбГУ по направлениям «Менеджмент» и «Геология» В.С. Катькало, одним из немногих, но по сути, решающих эмпирических подтверждений преимущества ресурсного подхода по сравнению со школой позиционирования М. Портера является проведенное в 1991 г. исследование представителя Гарвардского университета, профес­сора Р. Рамелта, обнаруживше­го, что внутри­отраслевые (меж­фирменные) различия в прибылях преобладают над межотрасле­выми в соотношении 7:1 [7]. То есть, подразумевается, что результаты деятельности фирмы гораздо сильнее зависят от стандартов ее развития, чем от выбора отрасли и ее политики в отношении конкурентов.

По сути, сегодня основой утверждения о степени прикладной ценности имеющихся концепций стратегического управления выступает логический метод. Поэтому, если в целом успех стратегического управления связывают с достиже­нием устойчивого конкурентного преимущества, то содержание конкурентного преимущества, в понимании различных теоретических подходов, предопределяет границы такой устойчивости, а значит приоритетности концепций стратегического управления.

С этой точки зрения ресурсный подход, фокусирующий внимание на необходимости преодоления проблемы имитации успешного развития компании, представляется более надежной основой для достижения устойчивого конкурентного преимущества, чем изыскания школы позициони­рования, предполагающие очевидность рыночного поведения компании и концентрацию усилий менеджмента на продуктовой линейке.

Следует отметить, что, несмотря на существующую критику ресурсного подхода, в первую очередь в недостаточности операционали­зации теоретических положений, представленную в частности в статье В. Тамбовцева, его значение для определения источников конкурентного преимущест­ва воспринимается весьма убедительным [14].

В ресурсном подходе к стратегическому управлению уникальность создания ценности достигается благодаря уникальным характеристикам фирмы, в первую очередь ее ресурсам, способностям и компетенциям. Ресурсы и способности фирмы должны находиться в центре внимания при формулировании ее стратегии: они представляют собой основные константы, опираясь на которые фирма может обозначить свою идентичность и сформировать стратегию, и они являются главными источниками при­быльности фирмы.

Ключевым в ресурсном подходе к формулированию стратегии является понимание взаимосвязей между ресурсами, способностями, конкурентным преимуществом и прибыльностью — в частности, понимание механизмов, посредством которых конкурентное преимущество может удерживаться с течением времени. Последнее требует разработки стратегий, которые бы максимально эффективно использовали уникальные характеристики каждой фирмы [15, С. 72]. Содержание указанных терминов в понимании различных представителей ресурсной концепции приведено в таблице 2.

Таблица 2. Соотношение понятий источников конкурентного преимущества

Автор

Ресурсы

Способности/компетенции

Ключевые компетенции

Д. Коллис, С. Монтгомери

Материальные, нематериальные активы, организационные возможности

 

 

Б.З. Мильнер

Материальные, нематериальные активы

Совокупность индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний, которые позволяют организациям координировать деятельность и использовать ресурсы

Коллективный опыт или «ресурсы знаний», общепринятая практика или ключевое искусство

Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен

Специфические относительно фирмы активы, которые трудно, если вообще можно имитировать

Отличительные для фирмы действия

Способности, определяющие основной для фирмы бизнес

Р. Грант

Производственные активы, принадлежащие фирме (материальные, нематериальные, человеческие ресурсы)

Способность фирмы осуществлять специфическую производственную деятельность

 

И.Б. Гурков

Факторы, использующиеся в производстве товаров и услуг фирмы (натуральные, материальные, финансовые, нематериальные)

Знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов

Знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках

Составлено по [5,8,9,10,11]

 

Как видно из таблицы, описание источников конкурентного преимущества различно. Тем не менее, общим для ресурсной концепции является требование к уникальности или труднокопируемости конкурентами данных ресурсов, способностей и ключевых компетенций, что нашло отражение к известной формуле VRIN (valuable, rare, imperfectly imitable, non-substitutable), содержащей агреги­рованные характеристики ресурсов, необходимых для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а именно ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость и незаменимость.

Учитывая то, что как правило, имитация ресурсов не затруднена, более надежной основой для создания устойчивого конкурентного преимущества выступают способности и ключевые компетенции компании.

Проиллюстрировать содержание представ­ленных выводов может пример одной из ведущих отечественных нефтесервисных компаний Eurasia Drilling Company Limited (EDC). Основное направление деятельности компании – бурение нефтяных и газовых скважин. Компания образована в 2004г. в результате выведения на аутсорсинг дочернего предприятия НК «ЛУКОЙЛ». По итогам 2010г. EDC занимает 8% отечественного рынка нефтесервиса. Исходным тезисом является то, что уникальные организационные способности EDC, направленные на создание ценности, предполагают наличие устойчивого конкурентного преимущества компании.

Опираясь на ресурсную концепцию стратегического управления, следует особо отметить, что отраслевое окружение фирмы выступает неотъемлемой составляющей стратегических дейст­вий компании по созданию ценности, в частности является важным ориентиром при традиционном понимании ресурсной концепции как уникальной реакции на изменения внешней среды и критерием оценки сравнительных выгод в рамках так называемого динамического направления, как проактивного способа формирования новых рынков. При этом целевым выражением среды может служить популяризированное школой позициони­рования понятие ключевой фактор успеха, то есть востребованное рынком направление создание ценности, которое в данном случае, естественно, должно рассматриваться шире, чем ориентир для реализации типовой конкурентной стратегии, предполагая многообразие действий, направленное на удовлетворение различных потребностей покупателей.

Обращаясь к рынку нефтесервисных услуг, идентификацию ключевых факторов успеха можно осуществить на основе цепочки создания ценности М. Портера. Рассматриваемая схема, разработанная М. Портером для выявления возможностей сокращения издержек либо обеспечения дифферен­циации продукции, предполагает построение модели структуры организации на основе разделения основных (входящие и исходящие поставки, производство, маркетинг, обслуживание) и вспомогательных (снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами, инфраструктура) видов деятельности. Такая детализация позволяет проявить направления, в которых создание дополнительной ценности наиболее актуально.

Применительно к нефтегазовым компаниям очевидно, что таким направлением выступает производственное звено, формирующее основные их затраты. Ввиду того, что другие составляющие деятельности (снабжение, сбыт нефти и газа, послепродажное обслуживание) существенно менее значимы для отечественных нефтегазовых компаний, потенциал предложения ценности в этих направлениях со стороны нефтесервисных компаний отсутствует.

Уменьшение затрат нефтяных компаний может обеспечить результирующая более низких издержек и дифференциации услуг нефтесервисных компаний, то есть такое сочетание ценности, качества и инновационности продукта, которое способно реально повлиять на снижение себестоимости 1 тонны добытых углеводородов, одного из базовых показателей эффективности нефтегазовых компаний. Ввиду высокой доли постоянных затрат в структуре себестоимости нефтесервисных компаний, уменьшение цены предлагаемых услуг затруднено, поэтому преимущественной областью создания ценности выступает сочетание качества и инновационности услуги. Пути его достижения априори не определены,  причем уникальность как раз выступает основой создания устойчивого конкурентного преимущества нефтесервисной компании.

Одной из наиболее востребованных характеристик нефтесервисной услуги является ее технологичность. Вместе с тем, стратегическая ориентация на применение новых технологий сопряжена с существенными ограничениями и угрозами.

Во-первых, это высокая стоимость НИОКР, где стабильно высокий уровень финансирования могут позволить себе исклюю­чительно глобальные нефтесервисные компании.

Во-вторых, риск несоответствия полученных результатов планируемым параметрам, а также сложность внедрения научных разработок, ввиду отсутствия прямого заказа со стороны добывающих предприятий.

В-третьих, фактическая незащищен­ность научных разработок от копирования конкурентами. Так, в рамках исследования, проведенного лабораторией организационного поведения и развития Института анализа предприятий и рынков ГУ-ВШЭ на основе опроса руководителей 1600 российских промышленных предпри­ятий, выявилось, что лидирующие позиции в области заимствования технологий занимают добывающая промышленность и энергетика [11, с. 191].

Для EDC применение новых технологий является одной из стратегических целей. Тем не менее, ее стратегические действия довольно уникальны и исходят из вышеуказанной характеристики среды, для которой могут быть применены выводы теории открытых инноваций, сформулированной руководителем Института менеджмента, инноваций и организаций, профес­сором Калифорнийского университета (Беркли) Генри У. Чезборо [16]. Соответствующее утверж­дение состоит в том, что уровень развития техно­логий и проблема сохранения инноваций от копирования требуют оптимизации способов их развития посредством ориентации на сотрудничест­во, реализуемое через различные организационные формы. На сегодняшний день EDC следуют именно этому пути, создавая альянсы и совместные предприятия с ведущими международными компа­ниями. Таким образом, достигается не только эффект синергии от объединения усилий с другими субъектами нефтесервисного рынка, но и обеспечивается лучшее распределение собственных затрат компании на осуществление инновационной деятельности за счет обмена технологиями.

Другой пример создания ценности – развитие устойчивых отношений с контрагентами. Можно сказать, что в силу многогранности взаимодействия и образования социальных, технических и экономических взаимосвязей наибольшим потенциалом для создания ценности взаимоотношений обладают взаимоотношения компаний на промышленных рынках — некоторые исследователи даже утверждают, что промышленные рынки можно понять только на основе концепции ценности. Согласно Д. Уилсону, деловые взаимоотношения создают ценность, поскольку повышают конкурентоспособность участвующих сторон на основе их двустороннего взаимодействия [17, с. 28].

Для рынка нефтесервисных услуг устойчивость взаимоотношений имеет особую важность по причине, с одной стороны, высокой интенсивности производственного процесса, значительности сумм контрактуемых заказчиком работ, с другой стороны - сравнительно длительного периода окупаемости инвестиционных затрат подрядных организаций, составляющего, как правило более трех лет.

На сегодняшний день крупнейшим заказчиком услуг EDC является НК «ЛУКОЙЛ». Данные отношения, безусловно, устойчивы, но вместе с тем сложились исторически, ввиду выведения EDC, как отмечалось выше, из состава нефтяной компании. И здесь можно выделить другую способность EDC, идентифицируемую, но, очевидно, сложно исследуемую, - способность создания устойчивых отношений. Довольно отчетливо это проявилось в период кризиса, когда снижение объемов работ со стороны НК «ЛУКОЙЛ» более чем на 20% было фактически нивелировано увеличением доли других заказчиков, что выпадает из общего тренда движения нефтесервисного рынка периода начала кризиса, связанного с усилением конкурентной борьбы за дополнительные объемы услуг.

Динамика изменения структуры заказчиков EDC в период 2007-2009 гг. приведена на рис. 2.

 

Довольно красноречиво по этому поводу высказался глава EDC А. Джапаридзе: «Мы участвовали в тендерах, и я, и менеджеры компании много поработали, чтобы получить новые заказы. Сначала это были просто услуги по бурению, сейчас мы все чаще переходим к комплексному подходу, то есть строительству скважин «под ключ» и для «Роснефти», и для «Газпром нефти» у которых исторически свои аффилированные подрядчики ССК и Газпромнефтесервис» [18].

Еще одной составляющей ценности для нефтяных компаний является устойчивость финансового положения партнера. При этом можно говорить об операционной и стратегической эффективности нефтесервисной компании однов­ременно. В отношении EDC продемонстрировать это может как текущее устойчивое финансовое положение EDC, подтвержденное присвоением ей в марте 2011 г. (впервые для отечественных организаций данного сектора) индивидуального рейтинга кредитоспособности, оцененного «Нацио­нальным Рейтинговым Агентством» на высоком уровне «АА», так и действия компании, направленные на обеспечение такой эффективности в долгосрочном периоде.

Прояснить ситуацию в данном случае может понимание того, что рынок нефтесервисных услуг в течение нескольких лет, предшествующих резкому сокращению объемов работ во втором полугодии 2008 г., активно рос.

Объемы разведочного и эксплуатационного бурения, например, ежегодно увеличивались на 10% и 15%, высокий спрос на нефтсервисные услуги способствовал неизменному повышению цен и формированию позитивных прогнозов развития отрасли (см. рис. 3). Низкая стоимость кредитных ресурсов и доступное биржевое финансирование способствовали ориентации на не всегда обоснованное расширение бизнеса.

 

В этой ситуации политика EDC была довольно сдержанной. Уже в начале 2008 г. глава компании отмечал, что «перспективы ближайшие понятны — в связи с кризисом ликвидности деньги стали дороже и, наверное, будут дорожать. Поэтому планировать новые приобретения надо еще более тщательно» [21].

Несмотря на то, что EDC в результате проведения IPO в 2007 г. привлекала 450 миллионов долларов, компания вела себя крайне осмотрительно и в течение 2008 г. активов не приобретала, поэтому в условиях резкого ухудшения условий внешнего финансирования у EDC оказалось достаточно свободных денежных средств для преодоления негативных кризисных явлений.

Постфактум проблему корпоративного роста компаний нефтесервиса резюмировал один из ведущих экспертов в этой области Камиль Закиров: «уроки из кризиса мы извлекли достаточно простые: нужно оценивать риски и обязательно вкладывать их в экономическую модель своего бизнеса. Нужно быть консервативными и хорошо понимать конкурентную среду, в которой живешь» [22].

Уникальность поведения EDC становится заметной на фоне других крупных отечественных нефтесервисных компаний. Так, в отличие от EDC, менеджмент Integra Group в начале 2008 г. был основательно нацелен на приобретение новых активов, заявляя о необходимости увеличить долю на рынке услуг с 6-7% до 15-20% [23]. Integra Group, которая в 2007 также произвела IPO и привлекала 668 миллиона долларов, не проявляла подобной последовательности в выборе активов и была лидером по количеству сделок слияний и поглощений, продолжая покупать предприятия вплоть до середины 2008г. Как результат, гораздо более серьезное ухудшение финансового состояния Integra Group, смена руководства и стратегических целей компании. Другой пример несбаланси­рованного управления, Сибирская Сервисная Компания,  допустившая в апреле 2009г. технический дефолт, отказавшись платить по облигациям, предъявленным к выкупу.

Как видно из представленной информации, ключевой источник устойчивого развития EDC – организационные способности и соответствующие им нематериальные активы. Характеризуя отмеченные условия долгосрочного успеха EDC, необходимо подчеркнуть, что во многом определяющей основой рассмотренных способностей является предыдущий удачный опыт менеджмента и собственников EDC по управлению другой, созданной в 1995г., нефтесервисной компанией – «ПетроАльянс», которая занимала около 5% рынка нефтесервиса и была продана Schlumberger в 2004г. С точки зрения анализа соответствия текущего успеха EDC основным положениям ресурсной концепции этот аспект наиболее важен.

По результатам анализа теоретических основ стратегического управления ресурсный подход предполагается в качестве наиболее релевантной практике концептуальной платформы. Как отмечено выше, особенности развития EDC отражают основные выводы данной концепции в части определения источников устойчивого конкурентного преимущества. Вместе с тем, для сохранения указанных предпосылок стратегической эффектив­ности EDC и формирования новых, соответствующих другим, в том числе будущим, факторам успеха на рынке нефтесервисных услуг, необходима рутинизация данных навыков, закрепление их в качестве неотъемлемой процессной составляющей управления компанией. Таким образом, совер­шенствование стратегического управления нефтесер­висными организациями подразумевает проведение дальнейших исследований, ориентированных на поиск механизмов защиты и развития уникальных способностей фирмы.

Литература

  1. Ансофф  И.  Стратегическое   управление. / Пер. с англ. М.: Экономика,  1989 . 519 с.
  2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.  / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
  3. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 928 с.
  4. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9 изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 1200 с.
  5. Коллис Д.Дж, Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 400 с.
  6. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. 2003. № 3. С. 18-46.
  7. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008. 548 с.
  8. Тис Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. 2003. № 4. С.133-185.
  9. Грант Р.  Современный стратегический анализ, 5-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. 560 с.
  10. Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: учеб. пособие / А.В. Блинникова,  Б.З.  Мильнер, З.П. Румянцева, В.Г. Смирнова; под. ред. Б.З.  Мильнера.  М.: Дело, 2006. 304 с.
  11. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.:  Дело, 2008. 288 с.
  12. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, 7-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
  13. Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: Стратегическое управление организацией в современных условиях // Вестник СПбГУ. 2005. № 8. С. 61-81.
  14. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. 2010. № 1. С. 5-40.
  15. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. 2003. № 3. С. 47-75.
  16. Чезборо Г.У. Логика «открытых» инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью // Российский журнал менеджмента. 2004. № 4. С. 67-96.
  17. Смирнова М.М.  Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании // Российский журнал менеджмента. 2006. № 3. С. 27-54.
  18. Ребров Д. Смотреть на это без боли и юмора было трудно // Коммерсантъ. 2009. №211 (4266).
  19. Лазько Е., Адищев Е. Сегодня - стабилизация, завтра – рост. Перспективы развития нефтесервисного рынка России в посткризисный период [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%20Assets/Documents/Energy%20and%20Resources/dttl_ stabilization2011_RU_22022011.pdf (дата обращения 17.08.2011)
  20. Вахрамеев С. Нефтесервисный сектор: Цены на нефть – катализатор роста [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.bm.ru/common/img/uploaded/ analit/2009/file_16783.pdf (дата обращения 17.08.2011)
  21. Тутушкин А. Иностранных монстров не боимся // Ведомости. 2008. №16 (2038).
  22. Закиров К. Сервис – рынок потребителя // Нефтегазовая вертикаль. 2010. № 20. С. 52-55.
  23.  Ермак С. Зонтик для малышей // Эксперт. 2008. № 7. С. 28-29.

Bibliography

  1. Ansoff I. Strategic management. / Translated from Eng. M.: Ekonomika, 1989. 519 p.
  2. Porter M. Competitive advantage: How to achieve high results and provide its stability / Transl. from Eng. M.: Alpina Business Books, 2005. 715 p.
  3. Tompson A.A., Stricland Jr.A. Strategic Management. Concepts and situations for analysis, the 12th edition / Transl. from English. M.: Publishing House “Williams”, 2006. 928 p.
  4. Cotler F., Armstrong G. Principles of marketing, the 9th edition / Transl. from English. M.: Publishing House “Williams”, 2003. 1200 p.
  5. Collis D.J., Montgomeri S.A. Corporate strategy. A resource-based approach.  / Transl. from English. M.: ZAO “Olymp-Business”, 2007. 400 p.
  6. Prahalad C.K., Hamel G. Key competence of a corporation // Vestnik St.Petersburg State University.  2003. № 3. P. 18-46.
  7. Katkalo V.S. Evolution of the strategic management theory. St.Petersburg.: Higher School of Management St.Petersburg University, 2008. 548 p.
  8. Grant R. Modern strategic analysis, the 5th edition / Transl. From Eng. St.Peter.: Piter, 2011. 560 p.
  9. Blinnikova A.V. Knowledge management in corporations: work book / Blinnikova A.V., B.Z. Milner, Z.P. Rumyantseva, V.G. Smirnova; edited by B.Z. Milner. M.: Delo, 2006. 304 p.
  10. Gurkov I.B. Strategy and structure of a corporation. M.: Delo, 2008. 288 p. 
  11. Aaker D. Strategic market management, the 7th edition / Transl. from Eng. St.Peters.: Piter, 2007. 496 p.
  12. Makarov A.M. Reformative management: Strategic organizational management in modern conditions // Vestnik St.Petersburg State University 2005. № 8. P. 61-81.
  13. Tambovtsev V.L. Strategic theory of a firm: condition and probable development // Rossiiskiy jurnal menedzhmenta. 2010. № 1. P. 5-40
  14. Grant R. Resource theory of competitive advantages: practical conclusions for strategy formulation // Vestnik St.Petersburg State University. 2003. № 3. P. 47-75.
  15. Tchezboro G.U. Logics of “open” innovations: a new approach to intellectual property management // Rossiiskiy jurnal menedzhmenta. 2004. № 4. С. 67-96.
  16. Smirnova M.M. Relations management on industrial markets as a source of competitive advantages of a company // Rossiiskiy jurnal menedzhmenta. 2004. № 4. С. 67-96.
  17. Rebrov D. It was hard to look at it without pain and humor // Kommersant. 2009. № 211 (4266).
  18. Lazko E., Adishchev E. Stabilization takes place today, growth will take place tomorrow. Development perspectives of oil service market in Russia in post crisis period [e-resource] // Access mode:  URL: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%20Assets/Documents/Energy%20and%20Resources/dttl_ stabilization2011_RU_22022011.pdf (accessed 17.08.2011)
  19. Vakhrameyev S. Oil service sector: price of oil – growth accelerator [e-resource] // Access mode:  URL: http://www.bm.ru/common/img/uploaded/ analit/2009/file_16783.pdf (accessed 17.08.2011)
  20. Tutushkin A. We are not afraid of foreign monsters // Vedomosti. 2008. №16 (2038).
  21. Zakirov K. Service is a customer market // Neftegazovaya vertikal. 2010. № 20. P. 52-55.
  22. Tis D.J. Dynamic abilities of a firm and strategic management // Vestnik St.Petersburg State University. 2003. № 4. P.133-185.
  23. Yermak S. An umbrella for babies // Expert. 2008. № 7. P. 28-29.

Shcheglov I.A.

Conceptual aspects for improvement of strategic management by independent oil service companies

In the article the author considers the main tendencies of strategic management. He substantiates the priority of the resource approach in providing steady competitive advantages of a company. The author proposes an assessment of conformity of successful development factors of Eurasia Drilling Company to the main provisions of the mentioned concept.

Key words: competitive advantageindependent oil service organizationresources theorystrategic management.
  • Управление секторами, отраслями и комплексами национальной экономики


Яндекс.Метрика