Формирование единой методологии контроллинга стратегического потенциала промышленного предприятия

Петров П.А.

УДК 658
ББК 65.301

В статье рассматривается значимость контроллинга стратегического потенциала в системе управления организацией. Разработана авторская модель оценки стратегического потенциала в системе контроллинга с помощью функций желательности. Предложена иерархическая структура комплексных показателей для анализа уровня потенциала в целом и его отдельных компонентов, сформирована параметрическая шкала оценки стратегического потенциала промышленного предприятия.

Ключевые слова: интегральный показательконтроллинг стратегического потенциалаоценка потенциаластратегический потенциалфункции желательности.

Контроллинг стратегического потенциала (КСП) является одним из ключевых элементов механизма стратегического контроллинга на предприятии. В современных рыночных условиях для осуществления эффективного процесса стратегического управления менеджмент предприятия должен постоянно иметь информацию не только о состоянии внешней среды и тенденциях ее будущих изменений, а также иметь представление о внутренних потенциальных возможностях организации.

Под стратегическим потенциалом предприятия (СПП) понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия [1]. В данном случае акцент делается на ресурсах, которые используются для разработки и реализации стратегии предприятия. По мнению Марочной В.Д., Кузнецовой С.А., основное содержание СПП состоит в интегральном отображении (оценке) текущих и будущих возможностей экономической системы по трансформации исходных ресурсов в экономические блага, максимально удовлетворяя при этом корпоративные и общественные интересы [2].

Но стратегический потенциал формируют не только имеющиеся ресурсы, но и те ресурсы, которые предприятие может приобрести  или поменять в результате реализации стратегических решений. Например, промышленное предприятие в процессе реализации стратегии имеет возможность привлечь дополнительные кредитные ресурсы по льготным процентным ставкам; провести переподготовку и повышение квалификации персонала; усовершенствовать организационную структуру управления; перейти на использование информационных технологий в управлении. Поэтому в состав ресурсов, формирующих потенциал предприятия, следует включать как имеющиеся, так и потенциальные ресурсы  (рис. 1).

 

Среди специалистов, внесших заметный вклад в освещение вопросов контроллинга, необходимо отметить А.М. Карминского, С.Г. Фалько, Е.А. Ананькину, Н.Г. Данилочкину, Н.И. Оленева, С.Н. Петренко, И.Ф. Елфимову, А. Дайле, Х.Й. Фольмута, Е. Майера, Р. Манна, Д. Хана, П. Хорвата и других.

Однако существующие на данный момент научные труды, посвященные проблемам контроллинга, рассматривают различные аспекты его использования, не уделяя достаточного внимания вопросу формирования единой методологии оценки внутреннего стратегического потенциала предприятия. Поэтому целевая задача КСП состоит в управлении наиболее значимыми активами и характеристиками предприятия, идентификация, развитие и использование которых обеспечивает реализацию стратегической цели предприятия.

К задачам КСП следует отнести:

  • непрерывный учет (мониторинг) состояния подконтрольных параметров и показателей СПП;
  • формирование единой методологии оценки СПП;
  • оценка уровня СПП, определение «критических» внутренних факторов и условий, выявление «узких» мест на предприятии;
  • поддержка создания системы сбора и обработки информации о внутренней среде предприятия;
  • прогнозирование состояния стратегического потенциала;
  • систематизация и своевременное представление менеджменту предприятия наиболее значимых данных для управления, контроля и принятия управленческих решений.

По результатам исследований ряда научных трудов отечественных и зарубежных специалистов [3-6] можно выделить следующие инструменты КСП: функционально-стоимостной анализ (ФСА), сбалансированная система показателей (ССП), анализ цепочки ценностей, анализ отклонений, поиск «узких» мест, диагностика по слабым сигналам, факторный анализ, прогнозирование.

Анализ и прогнозирование оценки стратегического потенциал является составной частью и информационной базой стратегического контроллинга и нуждается в надлежащей организации и порядке выполнения. В практике хозяйствования выделяются разные методы оценки стратегического потенциала предприятия, которые необходимо рассмотреть с помощью сравнительной характеристики по отдельным параметрам (табл. 1).

Не останавливаясь на детальной характеристике предложенных методик, следует отметить, что исследователи стратегического управления и контроллинга чаще всего предлагают осуществлять диагностику стратегического потенциала по функциональным сферам: производство, маркетинг, финансы, научно-технический потенциал, управление персоналом, организация управления. А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают анализировать состояние компании по следующим направлениям: эффективность действующей стратегии; сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентоспособность компании; конкурентная позиция предприятия и его стратегические проблемы, позволяющие оценить стратегическую позицию организации [7].


Анализ сущности СПП показывает, что эта категория имеет довольно сложную структуру, и соответственно ее оценка требует  контроля за большим количеством показателей. В свою очередь, пользование результатами такой оценки возможно при условиях существования единой шкалы, которая будет идентифицировать значение одного коэффициента (индекса). Исходя из вышеизложенного, автором разработана методика анализа стратегического потенциала промышленного предприятия в системе стратегического контроллинга, состоящая из следующих этапов:

1 этап – ввод исходных данных бухгалтерского и управленческого учёта, стати­стической отчётности.

2 этап – аналитическая обработка и проверка достоверности вводимой информации, при необходимости проведение корректировки данных.

3 этап – формирование системы показателей для определения уровня СПП, расчет фактических показателей по составляющим (блокам) стратегического потенциала

Применяемые в настоящее время ме­тоды оценки состояния предприятий, на­правлены, главным образом, на углублённый финансовый анализ деятельности организации. Однако, этого явно недостаточно для понимания реального потенциала предприятия. Используемые методы и теоретические основы оценок состояний предприятий не дают представления о промышленном предприятии как о целом и едином организме. Поэтому в на­стоящей статье предлагается иной подход к решению этой задачи, своеобразие которого заключается в попытке расширить область фи­нансового анализа, не отделяя друг от друга финансовые, экономические, про­изводственные, технологические, организационные и административные пока­затели. За основу предполагается взять сущность самой деятельности промышленного предприятия, тех задач, которые оно выполняет в процессе своего функционирования.

Все составляющие потенциала предприятия обычно разделяют на два компонента:

  1. объективный – это совокупность трудовых, нематериальных, материальных и природных ресурсов, привлеченных в производство, и таких, что не привлечены по каким-либо причинам в производство, однако могут быть использованы;
  2. субъективный – способность работников и коллективов к использованию ресурсов и создание максимального объёма материальных благ и услуг, а также способность управленческого аппарата предприятия к организации оптимального использования имеющихся ресурсов.

При более детальном рассмотрении потенциала предприятия, его оценке и управлении выделяют отдельные его составляющие. Проведенное автором исследование показало, что существуют довольно противоречивые взгляды относительно структуры потенциала предприятия. Чаще всего потенциал группируют по следующим совокупностям его составляющих:

  1. кадровая, производственная, интеллектуальная, финансовая, предпринимательская;
  2. производственно-распределительная, финансовая, маркетинговая, организационно-управленческая;
  3. производственно-технологическая, научно-техническая, кадровая, финансово-экономическая и инновационная;
  4. конкурентная, производственная, кадровая, финансовая.

Существуют методики оценки отдельных составляющих потенциала предприятия (например, трудовой, кадровой, экономической, производственной и др.). Однако для разработки адекватной стратегии развития потенциала предприятия следует иметь представления о состоянии и возможности развития всей совокупности его составляющих.

По мнению автора, для разработки адекватной стратегии развития потенциала предприятия достаточно иметь представления о состоянии и возможностях трех составляющих стратегического потенциала организации:

-         производственно-технологический потенциал;

-         финансово-экономический потенциал;

-         организационно-управленческий потенциал.

Таким образом, перечень потенциальных возможностей промышленного предприятия можно представить в виде следующей зависимости:

СПП = f {[ПТП]; [ФЭП]; [ОУП]},         (1)

где СПП – стратегический потенциал промышленного предприятия;

ПТП – производственно-технологический потенциал,

ФЭП – финансово-экономический потенциал;

ОУП – организационно-управленческий потенциал.

Рассмотрим подробно показатели каждого блока стратегического потенциала предприятия.

1 блок (производственно-технологический потенциал предприятия).

Основной целью производственно-технологической деятельности промышленного предприятия является обработка факторов производства и изготовле­ние соответствующей продукции (выполнение работ, оказание услуг). В этой деятельности можно выделить такие важнейшие подфункции как:

   ПТП = f´{[МТО], [ИТ], [ПС], [МС]},             (2)

где МТО – составляющая материально-технического обеспечения,

ИТ – технологическая составляющая,

ПС – производственная составляющая,

МС – маркетинг и сбыт.

Функция материально-технического обеспечения включает показатели: объем запасов сырья и материалов (VЗС),  объем незавершенного производства (VНЕЗ), материальные затраты (М), материалоемкость (КМАТ),  коэффициент накопления (КНАК).

Технологическая функция включает следующие показатели: фондовооруженность (ФВ), фондоотдача (ФОТД), коэффициент износа основных средств (КИЗН), стоимость имущества (СИ).

Производственная функция характеризуется показателями: коэффициент обеспеченности орудиями труда (КОР), коэффициент использования трудовых ресурсов (КТР), степень автоматизации (А), загрузка производственных мощностей (КМОЩ ).

Функция маркетинга объединяет следующие показатели: оборачиваемость запасов (ОЗ), оборачиваемость дебиторской задолженности (ОД), оборачиваемость оборотных активов (ООБ.АК), общий коэффициент оборачиваемости (ООБЩ), доля работников маркетинга (ДР), затраты на сбыт продукции.(С).

2 блок (финансово-экономический потенциал предприятия).

Финансовое состояние представляет собой совокупность показателей, от­ражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов промышленного предприятия.

Рассчитав финансовое состояние предприятия в кратко­срочный период (коэффициенты ликвидности) и в долгосрочный период (ко­эффициенты устойчивости), а также показатели эффективности хозяйственной деятельности, можно определить финансово-экономический потенциал организации в целом.

ФЭП = f´{[ФУП], [ЛПП], [ХДП]},                  (3)

где ФУП – финансовая устойчивость предприятия,

ЛПП – ликвидность и платежеспособность,

ХДП – эффективность хозяйственной деятельности.

 Показатели ликвидности и платежеспособности: коэффициент текущей ликвидности (КТЛ), коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ), коэффициент срочной ликвидности (КСЛ).

Показатели финансовой устойчивости включают: коэффициент автономии (КАВ), коэффициент маневренности (КМАН), соотношение собственных и заемных средств (КСЗ), коэффициент обеспеченности собственными средствами (КСС), коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (КЗСОС).

Эффективность хозяйственной деятельности характеризуется 4 показателями рентабельность собственного капитала (РСК), рентабельность продаж (РП ), средняя прибыль на одну акцию (ПАК), чистая прибыль (ЧП).

3 блок (организационно-управленческий потенциал).

Основной целью организационно-управленческой деятельности явля­ется собственно управление промышленным предприятием. Организационно-управленческий потенциал, как опреде­литель качества управления трудовыми ресурсами, характеризуется четырьмя показателями: производительностью (ПТ), уровнем заработной платы (ЗП), чис­ленностью персонала (П) и коэффициентом соотношения темпов прироста производительности труда и  заработной платы (КПТ. ЗП.).

Таким образом, всего для оценки стратегического потенциала промышленного предприятия использовано 35 показателей. Следует отметить, что предложенный автором перечень не является исчерпывающим, а отражает лишь основные показатели стратегического потенциала предприятия, набор которых для каждой организации является уникальным и определяется спецификой ее деятельности.

Приведенные три блока параметров, характеризующие стратегический потенциал промышленного предприятия в экономической среде, позволяют установить  индикаторы (коэффициенты) по каждой составляющей потенциала, а также определить общую интегральную оценку стратегического потенциала предприятия в целом.

4 этап – расчет коэффициента стратегического потенциала (КСПП) по частным составляющим стратегического потенциала промышленного предприятия

Для того, чтобы иметь более обобщающее значение потенциала, по которому можно делать заключения и давать рекомендации относительно развития предприятия, предлагается использовать показатель – коэффициент стратегического потенциала промышленного предприятия (КСПП).

Учитывая, что КСПП является комплексным показателем, то его оценка должна базироваться на следующих  принципиальных положениях:

  • быть дифференцированной по этапам жизненного цикла конкурентных преимуществ промышленного предприятия;
  • учитывать многофакторную модель исследования конкурентных преимуществ по иерархическому принципу;
  • учитывать структуру конкурентных преимуществ промышленного предприятия и важность обеспечения его деятельности необходимыми видами ресурсов.

В основу расчета показателя КСПП положен метод Харрингтона [8], согласно которому предлагается:

1) произвести калибровку – предварительное функциональное преобразование всех размерных показателей yI в безразмерные частные показатели качества YI (функции желательности), которые изменяются от нуля (очень плохое качество) до единицы (отличное качество):

 

Таблица 2. Показатели желательности

Желательность

Оценки

Очень хорошо

1,00-0,80

Хорошо

0,80-0,63

Удовлетворительно

0,63-0,37

Плохо

0,37-0,20

Очень плохо

0,20-0,00

 

2) рассчитать сводный показатель как среднее геометрическое (а не просто в виде произведения):

     ,                         (4)

где m – количество признаков.

Последняя рекомендация совершенно очевидна: если по всем признакам получена одна и та же оценка, то сводная оценка должна быть точно такой же (обычное произведение этим свойством не обладает). Что касается первой рекомендации (преобразования исходных показателей в нормированные показатели качества), то на этом этапе необходимо активное участие эксперта – специалиста в данной предметной области, которому надо уметь задать такие вопросы, на которые он сможет ответить и на основании которых нужная функция будет построена.

Функции желательности могут относиться к одному из трех типов.

Во-первых, иногда отклонения некоторого признака от его оптимального значения (в любую сторону) приводят к снижению качества. Будем называть такие зависимости «двусторонними».

Во-вторых, часто качество возрастает с увеличением значений признака, но не безгранично (не выше 100 %). Такие зависимости будем называть «односторонними».

В-третьих, бывают ситуации, когда при увеличении признака качество снижается (до 0 %). Такие зависимости также будем называть «односторонними».

Харрингтон предложил довольно громоздкую методику подбора функций желательности всех трех типов. Для двусторонней зависимости эксперт должен указать значения  yMIN, yMAX , при которых качество очень низкое (оценивается не более, чем 5%). Тогда искомая функция желательности по Харрингтону будет иметь следующий вид:

                                 (4)

                                (5)

Функция Харрингтона – симметричная, следовательно, оптимальное значение признака здесь предполагается равным среднему арифметическому:

                                      (6)

Показатель степени n управляет формой кривой и для его определения надо задать еще одно значение признака y0, при котором эксперту известна оценка качества Y0.

Тогда

                                                   (7)

Односторонние зависимости Харрингтон предложил задавать в виде

  ,                            (8)

Где - безразмерная величина, линейно связанная с

Здесь эксперт должен указать «оптимальное» значение ai, для которого качество оценивается не ниже 95% (или 0,95 в относительных единицах), и «наихудшее» значение, для которого качество не более 5% (0,05), и еще хотя бы одно значение признака для проверки. (Для односторонней возрастающей зависимости чем больше значение признака, тем выше качество, поэтому уровень 100% указывать не рационально. По тем же причинам нет смысла указывать уровень 0%). Эту несколько громоздкую методику Харрингтона с успехом использовал Ф.С.Новик для комплексной оценки качества стали и сплавов и Ю.П.Адлер для оценки качества химических составов.

Для комплексной оценки стратегического потенциала промышленного предприятия наиболее рационально использовать более простые и достаточно гибкие функции желательности [9].

Симметричные двусторонние:

                               (9)

Односторонние:

                                                                (10)

В данном случае ai – оптимальное значение признака yi, при котором двусторонняя функция желательности равна 1 (100%), а односторонняя – не менее 0,95; bi – значение признака, при котором качество низкое, менее 0,05 (5%); ci – уровень, при котором получается 50% качества (0,5). Параметр k управляет формой кривой. Интересно, что, согласно оценкам экспертов, наилучшее значение этого параметра практически во всех рассматриваемых  экономических задачах оказывается равным k =3 как для односторонних, так и для двусторонних зависимостей.

По нашему мнению, целесообразно при преобразовании натуральных значений частных показателей в безразмерную шкалу желательности учитывать удельный вес каждого показателя, определяемого экспертным путем:

Двусторонние:

                      (11)

Односторонние:

                   (12)                                  

uде  - значения весов показателей стратегического потенциала предприятия.

Для примера на рис.2 изображена предлагаемая двусторонняя функция желательности для коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ).

Предположим, что по мнению эксперта для этого признака наилучшее значение a =15 и одно из наихудших b =25 (можно было также взять b =5). Далее по формуле (11) были построены графики соответствующей функции желательности для значений коэффициента k = 2; 3; 4, весовое значение показателя принято равным 1:

                             (13)

Односторонние зависимости также рассмотрим на примере построения функций желательности. Так, для показателя рентабельности продаж продукции средний уровень принимаем с=30%, а условно оптимальный уровень (при котором качество не менее 95%) а=50%. Так как a>c, то здесь функция желательности (12) будет иметь возрастающий характер:

                    (14)

Для показателя материалоемкости установлены значения с=0,5, а=0,2. Функция желательности для этого показателя будет иметь убывающий характер:

               (15)

Графики обеих этих функций изображены на рис.3 для различных значений коэффициента k =2; 3; 4, весовое значение показателей =1.

Таким образом, по изложенной выше методике следует откалибровать 35 экономических показателей, характеризующих все три составляющих блока стратегического потенциала предприятия.

Поскольку каждый блок содержит разное число показателей-признаков, для получения сводной оценки качества принят иерархический принцип объединения функций желательности, а именно, сначала вычисляются сводные показатели по каждому блоку (в виде средних геометрических функций желательности), и только затем эти блочные показатели качества объединяются в сводный (интегральный) показатель КСПП.

Для сравнения, анализа и визуальной оценки стратегического потенциала предприятия относительно нормативных значений, внутренних состояний других промышленных предприятий или изменения во времени удобно применить трехиндикаторную секторограмму (рис. 4). Это позволяет каждому, даже не подготовленному потребителю информации, представить реальное, идеальное и конкурентное состояние предприятия. Ре­альное состояние стратегического потенциала предприятия описывается значения­ми индикаторов КОУП, КЭФП, КПТП, идеальное - положением КОУП = КЭФП = КПТП = 1, а конкурентное - в соотношении с другими промышленными предпри­ятиями.

5 этап – определение интегрального значения коэффициента Кспп

           (16) 

Значение КСПП по шкале разбито на 5 возможных зон и может меняться от 0 до 1 (Табл. 4): 0 – идентифицирует наиболее плохое значение показателя; 1 – лучшее значение.

Полученные расчеты целесообразно рассматривать в динамике (табл.5).

Проанализировав табл. 5. можно получить ответы на следующие вопросы:

  • на какую составную СПП можно повлиять наиболее эффективно с целью улучшения стратегического потенциала;
  • какой вид ресурсов предприятия нуждается в первоочередном расширении;

6 этап – идеальный и конкурентный анализ полученных результатов.

Под иде­альным и конкурентным анализом полученных результатов понимается сравне­ние полученных значений по промышленному предприятию с идеальными значениями и значениями конкурентов соответственно. При этом наглядно выявляются направления потенциального роста, которые можно представить как выражение:

 или  ,

где  – идеальное значение коэффициента стратегического потенциала предприятия;

– фактическое значение показателя стратегического потенциала.

7 этап – выработка решения. Анализ показателя Кспп и вхо­дящих функциональных частных индикаторов стратегического потенциала позволяет определить направление разви­тия предприятия, т.е. использования его потенциала и ликвидацию так назы­ваемых «узких мест».

8 этап – управленческие решения по функциональным службам предприятия. Управленческие решения по функциональным службам предприятия представ­ляют собой стратегические и тактические планы по оптимизации деятельности подразделений и служб промышленного предприятия с целью повышения потенциала предприятия на основе соответствующих инди­каторов.

9 этап – оперативные мероприятия. Оперативные мероприятия - это конкрет­ные действия исполнителей по претворению «в жизнь» поставленных целей.

10 этап – корректировка исходных данных, полученных после выполнения поставленных задач. Скорректированные данные позволяют проводить динамиче­ский анализ промышленного предприятия в диалоговом режиме.

Блок-схема алгоритма оценки стратегического потенциала промышленного предприятия представлена на рис. 5. 


Предложенная автором методика оценки стратегического потенциала промышленных предприятий обладает, на наш взгляд, следующими преимуществами:

  • предложенная методика оценки уровня стратегического потенциала промышленных предприятий является максимально информативной и учитывает множество факторов среды, она базируется на многомерном и комплексном подходе;
  • для получения оценки уровня стратегического потенциала предприятий применяется гибкий вычислительный алгоритм, реализующий возможности сведения всех частных размерных показателей в комплексные показатели по каждой составляющей потенциала, а затем и в интегральный показатель стратегического потенциала, позволяющий контроллеру сделать вывод о наличии «узких» и слабых мест на предприятии;
  • методика характеризуется доступностью и простотой использования, так как для ее проведения применяется информация, полученная из различных источников. Для оценки стратегического потенциала используются важнейшие показатели производственно-финансово-хозяйственной деятельности, прошедшие широкую апробацию в отечественной практике. Следует отметить, что предложенный перечень показателей не является универсальным и определяется спецификой деятельности предприятия;
  • разработанная методика дает возможность выявить и оценить наиболее значимые аспекты стратегического потенциала предприятия, на основе проведения рейтинговой оценки, позволяя тем самым учесть специфические свойства самого предприятия и среды, в которой оно функционирует;
  • универсальность данной методики  позволяет  оценивать предприятия различной отраслевой направленности и сравнивать их друг с другом, с целью выявления уровня конкурентных преимуществ;
  • в процессе проведения оценки стратегического потенциала промышленных предприятий существует возможность выявления отдельных проблемных направлений его функционирования, что служит сигналом раннего обнаружения о возможной негативной ситуации и формирующихся при этом рисках и угрозах;
  • предложенная методика оценки позволяет определить динамику уровня развития стратегического потенциала промышленных предприятий и выявить их потенциальные резервы роста.

В рамках концепции стратегического контроллинга разработка интегрального показателя качества (комплексного показателя стратегического потенциала) является важным шагом к переходу от баз данных (основное предназначение которых – хранение обширной числовой информации и обеспечение быстрого доступа к ней) к так называемым базам знаний, в которых производится предварительная обработка данных и представление ее в более информативном виде [10]. Базы знаний в отличие от обычных баз данных, привносят к данным методы их обработки и в концентрированной форме формализованные (по определенной методике) знания экспертов. Интегральный показатель качества является в определенной степени индикатором состояния экономических процессов, происходящих на предприятиях. Его уровень позволяет сразу выделить отклонения от норм и выявить причины этих отклонений. Этим обеспечивается реализация функций системы стратегического контроллинга на промышленных предприятиях.

Литература

  1. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. Лит, 2000. 589 с.
  2. Марочная В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. 288 с.
  3. Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контрол­линга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2004. 251 с.
  4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.:ЮНИТИ, 2002. 279 с.
  5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Фи­нансы и статистика, 1997. 800 с.
  6. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я./ Пер. с нем. под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и стати­стика,  1998.
  7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 578 с.
  8. E.C. Harrington.  Industr. / Quality Control, 1965, 21, №10.
  9. Дуда Г.Г., Егоршин А.А. Применение симплекс-решетчатого планирования для изучения проблемы оптимизации внесения азотных удобрений при интенсивной технологии возделывания озимой пшеницы // Агрохимия. 1988. №8. С.115-121.
  10. Егоршин А.А., Малярец Л.М. Моделирование интегрального показателя конкурентного статуса предприятия // Научно-технический сборник. 2003. №50. С. 54-65.

Bibliography

  1. The economic strategy of the firm / Edited by A.P. Vinogradov. Lit, 2000. 589 p.
  2. Marohnaya V.D, Kuznetsova S.A. Strategic Management: A course of lectures. Moscow: INFRA-M, Novosibirsk: Siberian Agreement, 2001. 288 p.
  3. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primack A.G., Falco.S.G. Controlling the business. Methodological and practical framework for constructing controlling in organizations.  Moscow: Finance and Statistics, 2004. 251 p.
  4. Controlling as a management tool now / Edited by N.G. Danilochkina. Moscow: UNITY, 2002. 279 p.
  5. Han, D. Planning and Control: The concept of controlling. Translated from Dutch / Edited by  A.A. Turchak, L.G. Golovach, M.L. Lukashevich. Moscow: Finance and Statistics, 1997. 800 p.
  6. Folmut, H.Y. Controlling Instruments from A to Z. Translated from Dutch. / Edited by   M.L. Lukashevich and E.N. Tihonenkovoy. Moscow: Finance and Statistics. 1998.
  7. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management. The art of design and implementation of strategy: the textbook for high schools/ Translated from English. / Edited by  L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. Moscow: Banking and Stock Exchange, Unity, 1998. 578 p.
  8. E.C. Harrington. Industr. / Quality Control, 1965, 1921, № 10.
  9. Duda G.G., Egorshin A.A. Application of simplex-lattice planning to study the problem of optimizing nitrogen fertilization under intensive cultivation technologies of winter wheat // Agricultural Chemistry. 1988. № 8. P.115-121.
  10. Egorshin A.A., Malyarets L.M. Simulation of the integral index of competitive status of the enterprise // Scientific-Technical Collection. 2003. № 50. P. 54-65 

Petrov P.A.

Formation of the methodology of controlling the strategic potential of industrial enterprises

The article studies the significance of using controlling the strategic potential in management system of company. The author 's model for evaluating the strategic potential in controlling system using desirability functions. Proposed a hierarchical structure of complex indicators for assessing the potential of the whole and its individual components, formed a parametric evaluation scale of the strategic potential of industrial enterprises.

Key words: integrated indicatorcontrolling the strategic potentialassessment of capacitystrategic potentialthe desirability function.
  • Менеджмент организации



  • Страницы в печатном издании: 128 - 137
Яндекс.Метрика