Управление системой развития персонала машиностроительной корпорации

Бабилурова Н.Г. , Зерчанинова Т.Е.

УДК 656.811
ББК 60.823.3

В статье выявляется сущность развития персонала организации в соответствии с концепцией управления проектами. Приводятся результаты социологического опроса работников машиностроительной корпорации «Уралмаш». Предлагается модель системы развития профессионального потенциала персонала предприятия и управленческая технология по ее внедрению.

Ключевые слова: машиностроительная корпорацияпрофессиональный потенциалсистема развития персоналауправление организацией.

В современной индустриальной (заводской) социологии и социологии управления все больше внимания уделяется исследованию проблемы развития персонала предприятий. Переход общества к постиндустриальной стадии развития в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, поэтому возникает потребность в постоянном развитии персонала. В этих условиях актуальной научной проблемой является разработка социальных технологий развития персонала предприятий, поиск способов управления этим процессом.

Управление развитием персонала приобретает также все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конку­рентоспособности, долгосрочного развития организации. В современном машиностроительном комплексе России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифи­циро­ванных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высоко­квалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала – одна из ключевых функций управления современными корпорациями.

Характеризуя современное состояние экономики, многие специалисты в этой области отмечают, что она вступила в инновационную стадию развития, отличительными особенностями которой являются: высокая наукоемкость производства, приоритет качества над количеством, непрерывный характер структурных изменений производства, обусловленный нововведениями [1, с. 71]. Одним из наиболее перспективных направлений реструк­туризации наряду с реорганизацией системы управления предприятием является изменение качественного состава его персонала.

Решение такого рода задачи, как качественное изменение состава персонала предприятия, требует проведения сложной и трудоемкой работы в длительной перспективе. Эта работа может стать высокоэффективной и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности предприятия и существенному повышению его конкурентоспособности только при построении системы стратегического управления персоналом, главной задачей которой является определение и реализация стратегии развития персонала в полном соответствии с общим стратегическим контекстом организации [2, с. 110–120]. При этом подразу­мевается, что стратегия управления персо­налом прежде всего должна быть отображена в направлениях формирования требуемых компетенций сотрудников и формах их производственного поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии предприятия.

Таким образом, актуальной как с научной, так и с практической точки зрения является проблема разработки теоретической концепции и управлен­ческой технологии развития профессио­наль­ного потенциала персонала.

В современной науке нашли отражение различные аспекты изучаемой темы. Заводская социология в России получила развитие благодаря деятельности В.Г. Афанасьева, С.Н. Железко, В.И. Ива­но­ва, Ж.Т. То­щенко, З.И. Файнбурга, С.Ф. Фролова, В.И. Гер­чикова, Ю.Л. Неймера, А.К. Зайцева, В. Чичилимова, В.В. Щербины, Н.Л. Захарова и др. Управление человеческими ресурсами нашло отражение в исследованиях таких ученых, как Л. Армстронг, Б. Беккер, В. Вестер, Д. Купер Дж. Г. Круден, Л. Лоберт, Л. Матис, А. Робертсон, Р. Ульямс, Л. Харрис, А. Шерман, Р. Шулер и др. Интересными являются разработки специалистов кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ. Исследованию развития персонала посвятили свои работы А.Я. Ки­банов, А.В. Молодчик, И. Проко­пенко, Н. Том, И. Хентце, Г.В. Щекин и др.

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы [3, с. 166]. По мнению В.М. Масловой, развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий [4]. В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов – это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров [5, с. 126]. Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способ­ностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [6, с. 447]. В данном исследовании под развитием персонала мы будем понимать систему управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономи­ческого развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого развитие персонала понимается нами как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Далее логика научного поиска требует обращения к проектированию системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации [7, с. 50]. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами управление развитием персонала трактуется нами как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития – создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое.

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект раз­вития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

– иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;

– быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;

– нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб) [8].

В данном исследовании используется методология прикладного системного анализа, разработанная одним из авторитетных специалистов по прикладному системному анализу Р. Акоффом, которая включает пять этапов: 1) анализ состояния организации и ее проблем; 2) разработка вариантов «идеализированного» будущего корпорации; 3) раз­работка средств достижения целей; 4) распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов); 5) планирование внедрения [9].

На первом этапе в целях анализа состояния организации и ее проблем в части развития персонала нами было проведено эмпирическое социологическое исследование. В качестве эмпирического объекта исследования выступила машиностроительная корпорация «Уралмаш», которая поставляет свою продукцию на рынки нефтехимического машиностроения, металлургического машиностроения, энергетического машиностроения, горно-шахтного машиностроения, судостроения и приборостроения и др. Однако на работе предприятия сказался финансово-экономический кризис. В этих условиях на предприятии осуществляется процесс опти­мизации численности работников, стоит серьезная проблема сохранения профессионального потенциала работников.

Важным условием создания системы развития персонала является позитивная установка большинства работников предприятия на профессиональное развитие. Для выявления данной установки в декабре 2008 года под руководством авторов на предприятии был проведен социологический опрос. Объем выборочной совокупности составил 390 человек, выборка квотная по группам должностей (рабочие, специалисты, руководители).

Опрос показал, что половина респондентов (49 %) оценивают уровень своей квалификации как высокий. Примерно столько же (48 %) – как средний, остальные – ниже среднего. Больше половины респондентов (54 %) испытывают потребность в повышении квалификации. Уровень квалификации работника влияет на результативность его деятельности, поэтому оценки респондентами результативности (эффективности) своего труда коррелируют с их оценками своей квалификации: 48 % опрошенных оценили результативность своего труда как высокую, 45 % – как среднюю, 1 % – как низкую, остальные затруднились ответить.

Большинство респондентов (69 %) хотели бы расширить ряд своих профессиональных навыков. Для этого необходима, с одной стороны, положительная установка самого работника, с другой стороны, специально организованная на предприятии система мер по развитию профессионального потенциала персонала. Исследование позволило выявить позитивную установку на постоянное развитие своих профессиональных способностей и умений у большинства опрошенных (89 %). Примерно столько же респондентов (87 %) считают, что предприятие обязательно должно уделять внимание развитию и обучению своих работников. Постоянное развитие профессиональных спо­собностей и умений, по мнению опрошенных, необходимо для поддержания профессионализма на должном уровне (75 %), чтобы быть востребованным специалистом на рынке труда и не бояться конкуренции (56 %), для увеличения заработной платы (44 %), для продвижения по служебной лестнице (21 %), для того, чтобы стать незаменимым работником (20 %).

Исследование также показало, что большинство опрошенных не знакомо с системой профес­сионального развития, созданной на предприятии (61 %). Треть работников не использует возможности для профессионального развития, предоставляемые предприятием, и не занимается своим развитием самостоятельно.

На базе учебного центра предприятия планируется создать корпоративный университет (КУ), целью которого является обеспечение потребностей предприятия в постоянной подготовке и повышении квалификации управленческих, инженерных, рабочих кадров на базе действующей промышленной площадки, оснащенной современным оборудованием, технологиями, а также в реальном производственном процессе, в систематизации опыта компании, формировании единой корпоративной культуры. Концепция корпоративного университета также определяет его структуру, которая включает: Управление КУ, Центр компетенций, Исследовательский центр, Центр управления знаниями, Центр информационных технологий. Развитие персонала будет осуществляться на нескольких уровнях: в технических школах, в школе молодого специалиста, школе производственного мастера, школе линейного руководителя, школе управленческого (стратегического) резерва.

Нами было выявлено положительное отношение респондентов к созданию учебного центра. По их мнению, главными целями создания корпоративного учебного центра являются подготовка профессиональных кадров для предприятия (68 %) и повышение профессионального уровня сотрудников (57 %). Лично работникам учебный центр может помочь в приобретении необходимых знаний, навыков для качественного выполнения должностных обязанностей (43 %), повысить квалификацию (37 %) и получить смежную профессию (специализацию) (21 %).

Таким образом, в результате эмпирического социологического исследования нами были выявлены позитивные установки работников предприятия на профессиональное развитие и положительное отношение к созданию на предприятии системы развития персонала, включая создание корпоративного учебного центра (корпоративного университета).

На втором этапе анализа, согласно избранной методологии, осуществляется разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой разрабатывается концепция проекта. «Концепция проекта – это его основные положения, пред­ставленные в определенной системе. Назначение концепции – определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения. Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем. Обычно в концепции получают отражение: актуальность проекта; его цель и задачи; содержание предполагаемой деятельности; правовое, экономическое, организационное обоснование проекта; ожидаемые последствия его осуществления [10, с. 104].

В общем виде систему развития персонала предприятия и его профессионального потенциала можно представить следующим образом:


Рис. 1. Модель системы развития профессионального потенциала персонала.

Третий этап – разработка средств достижения целей. К методам развития персонала обычно относят: методы адаптации новых работников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и фактических компетенций, обучение (в различных организационных формах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, методы стимулирования и мотивации труда. Коршунова Е.Д. предлагает следующие способы развития кадрового потенциала различных категорий персонала [11, с. 28]:

Таблица 1. Уровни развития кадрового потенциала

Четвертый этап – распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов) является необходимым для обеспечения проекта, однако, это не входит в компетенцию социологов, а осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.). К сожалению, в условиях экономического кризиса ресурсов для развитие персонала недостаточно. Тем важнее распорядиться ими с наибольшим эффектом.

Пятый этап – планирование внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов. Основными можно считать следующие этапы: разработка концепции проекта, оценка жизнеспособности проекта, планирование проекта, составление бюджета, защита проекта, предварительный контроль, этап реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и ликвидация проекта [10, с. 93–94].

Система стратегического управления человеческими ресурсами, разработанная с позиций системного подхода к управлению персоналом, имеет следующие функциональные уровни, связанные между собой прямой и каскадной обратной связью [2, с. 110–120]:

  1. Формирование и уяснение общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия в целом формируется имеющимся (фактическим) кадровым потенциалом и должна быть ориентирована на реально существующий на данный момент времени человеческий ресурс.
  2. Трансформация стратегии предприятия по линии организационно-технических задач подразделений и служб. Устанавливается соответствие стратегических задач и имеющихся опорных кадров в конкретных подразделениях и службах предприятия. 
  3. Определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации выработанной стратегии предприятия. При этом учитывается имеющийся (ранее выявленный) профессиональный потенциал, который в ходе соответствующей подготовки и переподготовки может быть выведен на уровень компетенций, требуемых для реализации разработанной стратегии предприятия. 
  4. Разграничение требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевыми компетенциями являются определяющие, решающие для реализации стратегии предприятия; вспомогательные компетенции позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов. 
  5. Определение путей формирования требуемых компетенций для эффективной реализации стратегии предприятия. В этих путях и отображаются основные установки, закладываемые в стратегию управления персоналом. 
  6. Определение связей, действующих в системе управления персоналом. Отсутствие конфликтных ситуаций на этом этапе свидетельствует о том, что построенная система стратегического управления человеческими ресурсами предприятия реально обеспечивает гармоничное встраивание стратегии управления и развития персонала в обновленный стратегический контекст предприятия. 
  7. Коррекция (пересчет) общей численности персонала, требуемого для эффективной реализации стратегии предприятия. При этом учитываются не только требуемые новые ключевые и вспомогательные компетенции, но и возможные структурные изменения предприятия и оптимальная наполняемость ее новых или реконструированных подразделений и служб. 
  8. Определение набора функций управления персоналом предприятия. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Самым простым примером такого использования заданных функций является найм с последующим обучением в рамках системы корпоративного обучения. 
  9. Каскадная обратная связь на этом уровне используется для корректировки управленческих воздействий пери отклонении результатов деятельности служб управления персоналом по выполнению основных ее функций от заданных показателей (количественных и качественных). Например, может быть проведена коррекция путем формирования требуемых компетенций в сторону усиления роли корпоративного обучения из-за отсутствия на рынке требуемых компетенций или из-за невозможности предоставления специалистам, нанимаемым «со стороны», запрашиваемого вознаграждения за труд.
  10. Комплексная оценка деятельности персонала по реализации стратегии предприятия. Эта оценка производится периодически с целью определения результативности системы стратегического управления персоналом. 
  11. Фиксация фактического состояния реализации стратегических целей предприятия. Определяется соответствие достигнутых результатов и запланированных показателей деятельности. 

По результатам проводимых оценок на уровнях 9 и 10 вводится соответствующая коррекция в систему стратегического управления и развития персонала предприятия вплоть до первого уровня.

Подводя итоги осуществленному анализу, можно сделать основные выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

Литература

  1. Гаузнер Р., Иванов Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 1.
  2. Беседин А.Л. Системный подход к управ­лению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. Тула: Изд-во «Гриф и К». 2001. 328 с.
  3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ. 2001. 716 с.
  4. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. 159 с.
  5. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. 320 с.
  6. Цит. по: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер. 2004. 831 с.
  7. Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов. М.: Гардарика. 2004. 222 с.
  8. Пяткина Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития / Ломоносовские чтения. 2002. Аспиранты. Том 1. [сайт] // Электронная библиотека социологического факультета МГУ им М.В. Ломоносова. Режим доступа: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (проверено 01.11.2009)
  9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 1985. 327 с.
  10. Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта. 2003. 240 с.
  11. Коршунова Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия // Современное управление. 2004. № 1. С. 25–30.

Bibliography

  1. Gausner R., Ivanov N. The innovative stage of development: a new model of using “human resources” // The problems of theory and practice of management. 1994. № 1.
  2. Besedin А. L. The system approach to personnel management in the frames of the modern management concept. Tula: “Grif and Co” Publishing. 2001. 328 p.
  3. Egorshin А.P. Personnel management. 3-d edition. N. Novgorod: NIMB. 2001. 716 p.
  4. Maslova V.M. Management of company personnel: course-book for universities. М.: UNITY-DANA. 2007. 159 p.
  5. Personnel management / P.E. Shlander [etc].  М.: UNITY-DANA. 2005. 320 p.
  6. Citation: Armstrong М. The practice of human resources management. 8-th edition. SPb: Piter. 2004. 831 p.
  7. Kostin V.A. The theory of management: course-book for universities. М.: Gardarika. 2004. 222 p.
  8. Pjatkina N.E. The notion of personnel development and the problems of its simulation / Lomonosov’s readings. 2002. Post-graduates. Volume 1. [site] // E-library of the Department of Sociology, MSU after M.V. Lomonosov: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (verified 01.11.2009)
  9. Akoff R. Planning company future. М.: Progress. 1985. 327 p.
  10. Lukov V.A. Social planning: course-book. 4-th publishing. М.: The Moscow Social and Humanities Academy Publishing: Flinta. 2003. 240 p.
  11. Korshunova Е.D. The methodology of adaptive development of the company personnel potential // Modern management. 2004. № 1. P. 25–30.

Babilurova N.G., Zerchaninova T.E.

Managing the personnel development system of a heavy machinery building corporation

The article discloses the essence of personnel development of an organization following the concept of project management. The results of the sociological survey of employees of the “Uralmash” machinery building corporation are given. The model of the system of the corporation employees’ professional potential development and the management technology for its implementation are provided in the article.

Key words: heavy machinery building corporationprofessional potentialpersonnel development systemcompany management.
  • Современные проблемы теории организации


Яндекс.Метрика