Технологии формирования и изменения организационной культуры

Андреева Ю.А.

УДК 301
ББК 60.55–3

В статье Ю.А. Андреевой «Технологии формирования и изменения организационной культуры» исследуется один из важнейших факторов, влияющих на эффективность деятельности фирмы, – организационная культура. Технологии ее создания и совершенствования рассмотрены автором в широком (выделение этапов формирования и изменения организационной культуры) и в узком (возможные мероприятия в рамках каждого этапа) смысле.

Ключевые слова: изменение организационной культурыорганизационная культуратехнологияформирование организационной культуры.

Эффективность деятельности организации в значительной мере определяется такими факторами, как производственные мощности, технологии выполнения работ, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым элементам внутренней среды относится организационная культура фирмы, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управлен­ческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к таким составляющим организационной культуры, как миссии организации, планированию, мотивационной политике и др. В конечном счете эти факторы определяют эффективность деятельности организации в целом.

Традиционно под эффективностью понимается достижение максимального результата при минимальных затратах. Однако такой экономический подход по сути затрагивает и другие элементы организационной жизнедеятельности, связанные с вкладом каждого сотрудника в общее дело фирмы. А резуль­тативность персонала зависит не только от денежного вознаграждения, но и от того, насколько психологически комфортно ему работать в данной организации. Другими словами, эффективность – это не только экономическая результативность процесса управления, но и психологическая [1, c. 813]. На последнюю большое влияние оказывает сплоченность коллектива, социально-психологический климат в организации, привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, понятность и приемлемость для персонала целей и задач организации, а также способов их достижения, наличие всеми разделяемых ценностей и др. То есть на эффективность организации прямым образом влияет организационная культура. В связи с этим актуальными становятся вопросы ее формирования (во вновь создаваемой организации) и изменения (в существующей организации).

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Каждый из авторов делает акцент на каком-либо аспекте этого явления. Однако боль­шинство ис­сле­дователей сходятся во мнении, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), принимаемых и разделяемых работниками.

Несмотря на некоторую схожесть, существую­щее многообразие определений организационной культуры можно объединить в три подхода [2, c. 105].

1. Организационная культура как инструмент управления, т.е. то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [3, c. 12]. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потре­бителями), можно повысить эффективность деятельности организации. Неудивительно, что Г. Хофштед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию. Органи­зационная культура есть психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет.

2. Организационная культура как среда управления, где взаимодействуют элементы организации и осуществляются основные органи­зационные процессы. В данном случае организационная культура – это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе [4, c. 10].

3. Организационная культура как объект управления, этот подход с одной стороны включает доводы двух вышеупомянутых направлений, с другой стороны, он охватывает множество теорий, посвященных элементной структуре, типам культуры, поиску взаимосвязей между ее элементами. В данной статье за основу взят указанный подход, поэтому под организационной культурой мы понимаем доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров. Таким образом, организационная культура задает неко­торую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Процессы формирования и изменения организационной культуры тесно связаны с ее элементами. Изменение организационной культуры – это процесс «взращивания» новых или обновления имеющихся составляющих организационной культуры и их внедрение в организационную жизне­деятельность. Формирование культуры подразумевает создание неких ориентиров существования организации, впоследствии эти ориентиры станут элементами организационной культуры.

Элементы, составляющие организационную культуру можно разделить на управляемые и неуправляемые. Последние могут быть индиви­дуаль­ными (отношение человека к бытию в целом, восприятие человеком пространства и времени, общее отношение человека к себе подобному, к работе и пр.) и коллективными (менталитет, который позволяет говорить о национальном аспекте организационных культур). Неуправляемые элементы следует учитывать при изменении организационной культуры, поскольку повлиять на них практически невозможно. В качестве управляемых элементов культуры выделим следующие:

– место работника в организации;

– коммуникационная система и язык общения;

– внешний вид персонала;

– организация питания работников;

– осознание рабочего времени, его использование;

– взаимоотношения между людьми (по полу и возрасту, опыту и знаниям и т.д.);

– ценности и нормы организационной жизнедеятельности;

– вера во что-либо (в руководство, в успех организации);

– процесс развития работников (обучение, научение);

– трудовая этика и мотивирование персонала;

– традиции, обычаи, легенды, ритуалы, обряды.

Управляемые элементы культуры различаются по степени их управляемости, но, тем не менее, они поддаются изменениям.

В теории организации под технологией понимают сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях [5, c. 48]. Данное определение применимо и к преобразованию организационной культуры, однако требует некоторых пояснений. Во-первых, в данной статье мы рассматриваем технологию как процесс, т.е. наличие определенных этапов и соответствующих им процедур, выполнение которых приведет к заявленному результату (технология в широком смысле). Во-вторых, в рамках каждого этапа есть своеобразные способы действий, которые также можно назвать технологиями (технология в узком смысле).

Для определения этапов формирования и изменения организационной культуры мы обратились к понятию «организационного проектирования». Нередко оно связывается с формированием структуры организации. На деле трактовать его нужно намного шире. Это не только создание структуры, но и культуры, обеспечивающей ее функционирование. Опираясь на этапы организационного проектирования [6, c. 69], выделим и этапы «культурного» проектирования организации.

Формирование и изменение организационной культуры – схожие между собой процессы, в результате их осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов – в этапе жизненного цикла организации. Если мы создаем организацию, то соответственно формируем и организационную культуру. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационную культуру мы изменяем. Данное пояснение необходимо было для обоснования существования идентичных этапов для создания и совершенствования организационной культуры, хотя в некоторых аспектах содержание этапов будет различаться (на что мы будем указывать). Ниже мы рассмотрим этапы формирования и изменения организационной культуры: описание этапа будет включать его характеристику и технологии реализации как для формирования, так и для совершенствования организационной культуры.

Первый этап. Диагностика

При формировании организационной культуры этап диагностики связан с этапами анализа внутренней и внешней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При формировании организационной культуры необходимо участие самого руководителя. Однако не возбраняется обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания организационной культуры.

При совершенствовании организационной культуры на этапе диагностики анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы:

– сколько членов организации разделяет заявляе­мые ей ценности;

– какие события отражают культуру организации;

– какие символы и характер поведения соот­ветствуют нынешнему состоянию организационной культуры;

– что игнорируется в организации;

– что в наибольшей степени ценится среди членов организации;

– насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации;

– насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда.

Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, выявления слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Возможно, на данном этапе будет скорректирована и цель организации, и ее миссия, и проведены изменения, касающиеся организационной структуры, функций и задач подразделений. Формулировка критериев будет индивидуальна в каждом конкретном случае, но все они будут вытекать из ответов на вопросы, насколько организационная культура соответствует целям организации, каким образом нынешний путь организации отличается от того, каким она шла в прошлом.

Организацию этапа диагностики при изменении организационной культуры рекомендуется сформировать в следующем виде.

1. Составить анкету, включающую себя расширенные вопросы, направленные на выявление общих и индивидуальных критериев оценки организационной культуры.

2. Наметить в фирме ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Удостовериться в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией инициатив по изменениям и которые действительно необходимы для обеспечения успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сделать оценку. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры: т.е. нужно исключить возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими – рейтинга фирмы в целом. Важно преодолеть двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов. Этих людей нужно собрать вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации.

3. Проанализировать рейтинговые оценки. При этом не следует «усреднять результаты» и более внимательно изучать взгляд тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается понимание, открываются каналы для общения и расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку культуры индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушиваться к мнению других и давать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры.

4. Достигнуть консенсуса в видении общего состояния организационной культуры. Для этого все респонденты должны быть собраны вместе, и начинается обсуждение каждого выделенного элемента организационной культуры и его рейтинга. Результатом должно стать формулирование разделяемого все­ми облика организационной культуры, существующей в организации, его достоинства и недостатки.

Если организация небольшая (до 50 человек), то проанкетировать можно каждого сотрудника, либо провести анкетирование подразделений.

Второй этап. Создание проекта организационной культуры

При формировании организационной культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры (ее структура подробно рассмотрена в предыдущем параграфе) в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

При совершенствовании организационной культуры данный этап будет похож на предыдущий с единственной разницей, что в анкетах или опросах речь будет идти о предпочтительной культуре, а не о существующей.

Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы:

– в чем будет нуждаться организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем;

– каким требованиям организация должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении. Какие тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже;

– в чем нынешнее состояние недостаточно совершенно;

– какие требования потребители и/или конкуренты предъявят в будущем;

– что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли.

В эти дискуссии желательно вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения.

В результате анкетирования и дискуссий мы получаем два облика организации – нынешний и предпочтительный. Для создания проекта организационной культуры необходимо их сравнить между собой. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. К вопросам, на которые следует получить ответы в ходе сравнения, относятся следующие:

– каковы атрибуты, которые мы желаем не изменять, но подчеркнуть;

– какие характеристики должны доминировать в новой культуре;

– на чем акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться;

– следует ли сохранить некоторые характеристики нынешней организационной культуры.

В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии он не представлен.

Третий этап. Внедрение проекта организационной культуры

На данном этапе решаются две основные задачи – социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры. В преддверии вопросов отметим, что сопротивление изменениям характерно и для вновь созданных организаций, ведь сотрудники, набирающиеся туда, помимо опыта работы в других фирмах имеют и опыт существования в других организационных культурах, зачастую сильно отличающихся (как в положительную, так и отрицательную сторону) от создаваемой в новой организации.

Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь. Ознакомление можно провести различными способами – общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут гораздо более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др.

После того, как все однозначно поняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, следует ускорить перемены и внедрить их как можно менее безболезненно. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

  • каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остановить;
  • накопление каких излишков и заделов необходимо прекратить, от каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться, какие отклонения от следования исповедуемым ценностям можно допускать;
  • с чего начать. Что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений;
  • какими ресурсами необходимо обзавестись;
  • каким символическим событиям открыть «зеленую улицу», чтобы они прозвучали сигналом начала новой культуры;
  • какие процессы или системы должны быть перестроены;
  • как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные ценности;
  • какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только в том случае, если соблюдены важные принципы организационных изменений [7, c. 133–145].

1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить.

2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструируйте систему контроля и учета событий, а также разработайте механизмы обретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначениям действуют так, что изменения действительно происходят. Устанавливайте цели, способствующие наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно доводите до конца.

4. Предоставляйте информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, открывая дополнительные линии общения, по которым направляется фактографическая информация. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи праздновались публично.

5. Измеряйте. Важно разработать четкие критерии, оценки происходящих изменений в организационной культуре, установить временные рамки, выработать систему сбора данных и др.

6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопротивление изменению культуры возникнет обязательно. Причина кроется в том, что изменению подлежат ставшие для сотрудников привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.

7. Объясняйте «почему». Когда сотрудники знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Объясняя «почему», руководитель организации проявляет заботу и демонстрирует уважение к тем, кого вовлекает в процесс изменения культуры.

8. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать прошлое и одновременно отдать ему дань, признать его почвой для перехода к будущему.

9. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы.

10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в основных процессах организации. Нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких процессов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Должны измениться именно процессы бизнеса. Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невозможно претворить в жизнь. После того как каждый член бригады разработает собственный список, четко определите, насколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделите, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой – способные оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные принципы должны лечь в основу плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности. Он-то и станет началом процесса изменения культуры. Для его осуществления необходимо однозначно определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги по программе изменений культуры. Изменение культуры должно быть персонализировано – у каждого сотрудника та роль, с которой он сможет справиться наилучшим образом. В то же время план реализации проекта должен предусмотреть ответы на следующие вопросы:

  • Каким образом можно вовлечь наемных работников в работу по формированию и осуществлению стратегий изменений?
  • Как добиться непрерывного доведения до сознания людей новых культурных ценностей?
  • Какой именно информацией необходимо делиться и с кем?
  • Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в наших усилиях по изменению?
  • Что станет ключевыми индикаторами успешных изменений?

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Таким образом, формирование и изменение организационной культуры – процесс трудоемкий и затратный по времени и ресурсам. В то же время он необходим для повышения эффективности деятельности организации наряду с политикой снижения издержек и повышения качества продукции. Отсутствие организационной культуры либо ее слабость самым неблаготворным образом сказываются на результативности деятельности организации.

Литература

  1. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Ред. Поршнев А.Г. и др. М., 2001.
  2. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1.
  3. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Ор­га­низационная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2004.
  4. Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007.
  5. Костин В.А. Основы эктропийной теории организации: социально-институциональный аспект: Учебное пособие. Екатеринбург. 1998.
  6. Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2005.
  7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

Bibliography

  1. Organization management. Encyclopedic dictionary / Еdited by Porshnev A.G. and others. M., 2001.
  2. Bogatyryov M. Organization culture of an enterprise // Problems of theory and practice of management. 2005. № 1.
  3. Groshev I.V., Yemelyanov P.V., Yuryev V.M. Organisational Culture: А course book for universities. M: UNITY, 2004.
  4. Solomadinina T.O. Corporate culture: А course book for universities. M: INFRA-M, 2007.
  5. Kostin V.A. The Basics of the theory of organisation; social-institutional aspect: Study book. Ekaterinburg.1998.
  6. Milner B.Z. The theory of organisation: А course book for universities. M: INFRA-M, 2005.
  7. Cameron K., Queenn R. Diagnostics and changes in organisational culture. SPb.: Piter, 2001.

Andreyeva Yu.A.

Technologies of development and changes in organozation culture

In the article the author investigates one of the most important factors influencing the effective activity of a company, – organization culture. The author considers technologies of its development and improvement in a broad (identifying the stages of its development and changes of the organization culture) and narrow (possible undertakings at each level) sense.

Key words: organization culture changeorganization culturetechnologyorganization culture development.
  • Современные проблемы теории организации


Яндекс.Метрика