Привлечение на государственную и муниципальную службу талантливой молодежи

Шарин В.И.

УДК 30
ББК 66.041

Цель: на основе исследования практики управления талантливой молодежью на российской государственной и муниципальной службе, определить ее характер, оценить возможность, с анализом всех рисков, применения на государственной службе эксклюзивной модели управления талантами, используемой за рубежом, предложить комплекс мер для обеспечения эффективного функционирования эксклюзивной модели управления талантами.

Методы: системный анализ, общенаучные методы.

Результаты и практическая значимость: по итогам исследования сделаны выводы о характере российской модели управления персоналом в части работы с талантливыми чиновниками, как инклюзивном, обоснованно предложен комплекс мер, направленных на необходимость формирования дополнительно к ней модели управления талантами эксклюзивного типа.

Научная новизна: заключается в исследовательской оценке рисков применения эксклюзивной модели управления молодыми талантами, предложении комплекса мер, направленных на обеспечение эффективного функционирования управления талантами.

Статья будет полезна руководителям и специалистам государственных и муниципальных органов власти, теоретикам и практикам гражданской государственной и муниципальной службы

JEL classification: Н10, Н59, М38.

Ключевые слова: государственная и муниципальная службариски внедрения моделиуправление талантливыми чиновниками в российском государственном сектореэксклюзивная модель управления талантами.

Введение

К государственным и муниципальным служащим молодого возраста относят, как правило, служащих до 30 лет. Так по данным Федеральной службы государственной статистики [http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/generation/tab-trud4-1.htm.] на 1.10.2016 количество работников в возрасте до 30 лет, замещавших государственные должности и должности гражданской службы субъектов Российской Федерации, составило 35911 человек, или 16,5 %, а количество молодых работников, замещавших муниципальные должности и должности муниципальной службы на этот период, составило 42434 человек, или 12,9 %.

Пришедшие на службу молодые чиновники в большинстве своем по объективным и субъективным причинам находятся лишь в небольшой степени готовности к замещению должностей государственной и муниципальной гражданской службы.

Макаровой О.А. при проведении исследований среди молодых государственных служащих Забайкальского края получены следующие результаты: молодые служащие, как правило, недостаточно образованы, не знают дела, не имеют опыта работы, так как трудовая деятельность для     51,8 % молодых специалистов является первичной. При выполнении работы сотрудники старших возрастных групп оказывают помощь 62,1 % опрошенных из числа молодых служащих. Причем перспективу должностного роста на занимаемой должности видят 58,1% молодых служащих [1, с. 112].

Существующая система профессионального отбора молодых сотрудников не обеспечивает равный доступ на государственную и муниципальную службу, открытую конкуренцию кандидатов на замещение вакантных должностей, единые методы и критерии оценки кандидатов, отсутствуют. Конкурсы, в случае их проведения, носят формальный характер, не обеспечивают отбор кандидатов на основе компетентности, крайне редко практикуются экзамены и тесты, специальные конкурсы. Процедура оценки в основном ограничивается собеседованием с конкурсной комиссией. Как правило, на службу принимаются молодые люди на основе личных связей и рекомендаций [2].Поэтому талантливая молодежь зачастую просто не попадает на государственную и муниципальную службу.

Таким образом, молодые государственные и муниципальные служащие, в основном, не обладают навыками, компетенциями, достаточными и необходимыми для реализации функций на замещаемых должностях, что отражает низкий уровень их готовности к работе, а талантливая молодежь ищет другие пути самореализации.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15 до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих [3, с. 8].

Теоретические аспекты применения эксклюзивной модели управления талантами

В российских органах государственной и муниципальной власти существует определенная практика управления кадровым составом, которая содержит элементы технологии управления талантами, однако сама модель, подходы к ее формированию, не определены, в практическом обороте не применяется. Выявление талантов, работа с ними носит случайный, ситуативный характер.

Между тем, в настоящее время и в ближайшее десятилетие решающим для государственного сектора будет решение проблем необходимости радикального повышения эффективности предоставления государственных услуг и успешного конкурирования с частным сектором по привлечению и удержанию талантов [4, с. 6 – 11].

Подходы к пониманию талантов оказывают влияние на формирование моделей управления талантами. При эксклюзивном подходе (эксклюзивная модель) особое внимание уделяется фактору поиска таланта, его адаптации к специфике службы, при инклюзивном (инклюзивная модель) – выявлению талантов в среде работников организации, их развитие. Важно, что при эксклюзивном подходе талант рассматривается как редкий природный дар, который чаще всего проявляется у индивидов с раннего возраста и позволяет им достигать выдающихся результатов в различных сферах. Считается, что при отсутствии таланта развить его невозможно [5].

В Россиисистема управления кадрами предполагает отбор, развитие профессиональных способностей и компетенций чиновников, их закрепление на службе, и по своим элементам, подходам может быть отнесена к инклюзивной модели управления талантами. Она не «заточена» на поиск исключительно одаренной молодежи и привлечение ее на службу в государственный сектор.

Талант на службе определяется как высокий потенциал и набор редких, специфических компетенций, обеспечивающих существенные результаты деятельности чиновника и органа власти. Управление талантами в большей мере носит долгосрочный и статичный характер: нацелено на планирование преемственности посредством подготовки резерва талантливых сотрудников на ключевые должности, развития каналов пополнения талантами, обеспечения уровня компетенций сотрудников.

В разных странах в государственном секторе применяются как эксклюзивный, так и инклюзивный подходы. Так в США, Великобритании в системе управления талантами используется эксклюзивный подход. Поэтому основное внимание уделяется поиску и привлечению людей, обладающих особенными свойствами. Личный состав дифференцируется по составам. Вершина – пул HiPo (высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион и «остальные». Специалисты по управлению талантами работают только с исключительными сотрудниками – талантами. Пул HiPo включает в себя, как правило, 10 % сотрудников.

В Сингапуре также применяется, в основном, эксклюзивный подход. Для поиска талантов используются государственные стипендии правительства, выдаваемые лучшим выпускникам школ, которые решают строить свою карьеру на государственной службе и хотят получить соответствующее образование в рамках четырехлетней программы развития специалистов-управленцев. Так, в 2013 году стипендиатами правительства Сингапура стали 34 человека, из которых на государственную службу были зачислены 23 кандидата. Таким способом государство обеспечивает постоянный приток исключительно талантливых сотрудников на государственную службу. Однако если молодой талант к 35 годам не демонстрирует потенциала стать, например, заместителем министра, то ему рекомендуется покинуть государственную службу.

Инклюзивный подход также имеет место, так специалистов государственной службы готовит Сингапурский Колледж гражданской службы. Здесь реализуются долгосрочные и краткосрочные программы подготовки, включая обучение управленцев высшего уровня власти. В Канаде, Казахстане реализуются оба подхода. На уровне руководителя используется «управленческая» модель и эксклюзивный подход к пониманию таланта и применяются практики планирования, оценки, управления качеством. На инклюзивном подходе базируется стратегическая модель управления талантами, затрагивающая всех сотрудников государственного сектора. В государственном секторе Голландии 56% организаций используют инклюзивный подход, 5% – эксклюзивный подход, 5% комбинируют два подхода, а в 34 % организаций технологии управления талантами не используются. В государственном секторе Индии, Китая управление талантами реализуется инклюзивно. Оно включает в себя все практики управления персоналом, от отбора и найма через оценку и вознаграждение к управлению процессом выхода на пенсию [5].

В основном концептуальная модель управления талантами в государственном секторе за рубежом выглядит следующим образом: выявление талантов; привлечение талантов (определение личности сотрудника, его способностей, предоставление условий, лучших, чем у конкурентов); развитие талантов (вовлеченность сотрудников в деятельность организации, создание положительного имиджа организации, постоянная оценка таланта, обучение и развитие талантливых людей, и внимание к управлению продвижением по службе); поддержание позитивных отношений на фирме (сотрудничество и партнерство топ-менеджеров, а также адаптация стратегий талантов к организационным целям); удержание таланта (создание благоприятных психологических, профессиональных и материальных условий); развитие профессиональных компетенций (индивидуальный прогресс, карьерный рост, оценка результатов) [6 – 7].

В некоторых работах в модель управления талантами дополнительно включаются модули: «кадровое планирование» (интегрированное со стратегическим планом развития организации), «адаптация», «мотивация», «планирование преемственности» (кадровый резерв) [8].

Данная модель может быть применена, в своей основе, и в российской системе государственной и муниципальной службы, дополнительно к существующим практикам работы с талантливой молодежью, так как предполагает активный подбор талантливой молодежи с эксклюзивным подходом к ее формированию, где упор делается не на развитие талантов у всех служащих, а выявление, привлечение и максимально эффективное для государства использование исключительно одаренных от природы людей.

При анализе эксклюзивного подхода нами выявлены риски его реализации в России. Это объективные риски:

А также субъективные риски: психологический груз ответственности за репутацию таланта (необходимость постоянно действовать как талант), восприятие таланта как раздражителя для всех, не вошедших в категорию «талант» (зависть, противодействие), амбиции, «неудобность» талантливых людей, сложности интеграции в коллектив [10 – 11].

Что нужно сделать для привлечения талантливых молодых людей на государственную и муниципальную службу?

Управление талантами на основе эксклюзивного подхода должно обеспечить приток на государственную и муниципальную службу исключительно одаренных лиц, в основном, молодого возраста для решения вопросов государственного управления на ключевых направлениях. Элементы системы управления: поиск и выявление талантов; привлечение талантов; развитие талантов; удержание талантов.

В целях формирования системы управления персоналом на основе эксклюзивного подхода необходимо предпринять следующие меры:

Заключение

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что существующая в России система управления персоналом на гражданской государственной и муниципальной службе имеет недостатки, которые ведут к тому, что молодые служащие, в основном, не обладают навыками, компетенциями, достаточными и необходимыми для реализации функций на замещаемых должностях, что отражает низкий уровень их готовности к работе, а талантливая молодежь ищет другие пути самореализации. Между тем, по нашему мнению, помимо практики управления талантами инклюзивного характера российской системе управления кадрами, дополнительно, необходима модель по поиску, отбору, расстановке, обучению и сохранению кадров молодых чиновников с эксклюзивным подходом к ее формированию. В этой модели акцент должен делаться не на развитие талантов у всех сотрудников, а на выявление и привлечение в государственный сектор исключительно одаренных, талантливых от природы молодых людей, развитие их талантов и использование на ключевых направлениях государственного сектора.

Автором предлагается комплекс мер по формированию эксклюзивной модели управления талантами на государственной и муниципальной службе. Предложенные меры обеспечат формирование особой категории государственных и муниципальных служащих, способных обеспечить эффективную деятельность органов власти.

Литература

  1. Макарова О.А. Профессиональные установки молодых государственных служащих: региональный аспект// Теории и проблемы политических исследований. 2015. № 6. С. 112.
  2. Гимпельсон В., Магун В. Найм и карьера молодых чиновников: идеи М. Вебера и российская реальность // Россия реформирующаяся. 2004. № 4.
  3. Government of Newfoundland and Labrador, Public Service Secretariat, Developing an Integrated Talent Management Program: A Human Resource Management Framework. The Government, St John's, Newfoundland and Labrador, 2008. 10 p.
  4. Barber M., Levy A. &Mendoca L. Global trends affecting the public sector // McKinsey & Company. January 2007. Р. 4–12.
  5. Климова А.В. Управление талантами: современные тенденции и подходы к применению в государственном секторе // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2016. № 3 (43). С. 26-37.
  6. Mahfoozi, Ali; Salajegheh, Sanjar; Ghorbani, Mahmoud; идр. Developing a talent management model using government evidence from a large-sized city, Iran. Cogent business & management. Т.: 5. № 1. Номерстатьи: 1449290. Опубликовано: APR 1 2018.
  7. O’Leonard K. Talent management factbook: Global trends, facts and strategies in corporate talent management / Bersin by Deloitte. 2008.
  8. Носкова К.А. Управление талантами инновационной организации // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 12.
  9. Кабалина В. И., Мондрус О. В Факторы управления талантами в компании: контекстный подход // Вестник СПбГУ. Менеджмент. 2017. Т. 16. № 2. С. 268 – 293.
  10. Daubner-Siva, Dagmar; Ybema, Sierk; Vinkenburg, ClaartjeJ.The talent paradox: talent management as a mixed blessing. Journaloforganizationalethnography. Т. 7. № 1. С. 74-86.
  11. Одегов Ю.Г. Управление талантами – реальность современного менеджмента // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 1. С. 92 – 99.