Anticrisis management as a particular case of systematic stabilization of business structures in the conditions of crisis

Egorova N.N. , Saakov A.S. , Saakova E.B.

UDK 65
BBK 65.291

Purpose. The research is aimed at the study of stability criteria of an enterprise business-system and approaches in its stabilization in the crisis period. In the article, the authors introduced their vision of diagnosis of a qualitative condition of business-structures and ways of their systematic stabilization.

Methods. Based on a systematic approach, the author analyses transition processes in a business-system and levels of their development.

Results. In the research the authors formulated conditions and limits for the development of anti-crisis actions; pointed out aims, characteristics and criteria for steady functioning of an enterprise; determined the stages of systematic stabilization of its business-system.

   Scientific novelty. The authors consider anti-crisis management as a particular case of systematic stabilization of a business-system; introduce a scheme of development for the development of anti-crisis activities conditions; introduce scenarios of a crisis situation development in terms of degree of balanced levels of controllability and adaptability (ability to changing and regeneration) of a business-system of an enterprise; build a block-scheme of forming a strategic plan aimed at prevention of crisis and bankruptcy of an enterprise.

Keywords: anti-crisis managementbusiness-systemcrisissystematic stabilizationsustainability.

Вследствие объективных законов функционирования социально-экономической системы развитие любой кризисной ситуации возникает угроза экономической стабильности и финансовому благополучию промышленного предприятия. Кризис - это ключевой момент в разрешении противоречий между развитием (адаптивностью) и функционированием (управляемостью) социально-экономической системы. Основанная функция кризиса состоит в разрушении тех элементов «системы», которые наименее устойчивы и жизнеспособны в сложившихся условиях. Вследствие чего она упрощается и повышается ее организованность и эффективность функционирования, особенно в условиях структурных преобразований [5, 8].

Началом процесса банкротства является достижением так называемой «критической точки несоответствия скорости и направления изменений во внешней и внутренней среде предприятия» [6]. Методы арбитражного управления позволяют восстановить платежеспособность должника, но не являются гарантией невозможно повторного прохождения «критических точек» в развитии кризисного состояния. Именно институт банкротства выступает тем эффективным механизмом оздоровления «жизнеспособных» бизнес-структур при справедливом перераспределении экономических ресурсов и удовлетворении законных требований кредиторов [1].

Функционирование в условиях кризиса неразрывно связано с управляющими воздействиями на устойчивость социально-экономических, финансовых и организационно-технических процессов в рамках антикризисного управления [9]. В связи с этим стратегия развития предприятия должна формироваться на основе устойчивого развития его бизнес-системы и, как следствие, минимизировать вероятность наступления банкротства [4].

Устойчивым является такое состояние объекта управления, при котором внутренние силы бизнес-системы, обеспечивающие сохранение её целостности, превышают совокупность внешних дестабилизирующих воздействий на нее. Тем самым устойчивость как существенное свойство любой социально-экономической системы проявляется через механизм ее самоорганизации, основанный на наличии подсистемы управления [2].

В части формирования стратегии предотвращения банкротства устойчивость организации необходимо рассматривать в контексте правильного и своевременного достижения четырех подцелей:

  1. сохранение предприятия как единого имущественного комплекса (бизнес-системы);
  2. обеспечения адаптации и деструктурирования предприятия;
  3. достижение подконтрольности изменения основных параметров функционирования бизнес-системы;
  4. правильное установление баланса между этими тремя подцелями, что позволит предприятию приобрети свойства самостабилизирующейся или адаптирующейся бизнес-системы.

В качестве показателя устойчивости бизнес-системы целесообразно использовать универсальную характеристику, обуславливающую все остальные параметры системы – уровень ее энтропии как меры неопределенности изменения состояния бизнес-единицы в будущем. При этом оцениваются показатели управленческой, производственной, финансовой, социальной устойчивости, а также стабильность (сохранение) показателей рентабельности и деловой активности предприятия.

Основываясь на положениях общей теории систем [13, 14], можно сделать вывод о том, что любые сложные системы (в том числе бизнес-системы) всегда находятся в квазистабильном состоянии. Для бизнес-системы, как правило, не действуют основные законы, характерные для традиционных стабильных систем. Для них актуальны переходные процессы, которые нуждаются в классификации с точки зрения их участия в процессах предотвращения банкротства предприятия.

Переходные периоды в бизнес-системе по степени их развития можно разделить на три уровня [11, 12]:

  1. гомеостатический уровень - связан с изменениями, влияющими на поведение системы, но не изменяющими ее состав и структуру. В зависимости от характера изменений параметров бизнес-системы (ухудшения или улучшения) переходный период гомеостатического уровня именуют:
    • при ухудшении параметров - «перестроечным»;
    • при положительном влиянии на параметры - «преобразовательным»;
  2. инновационный уровень связан с изменениями бизнес-системы, влияющими на ее состав и структуру. Переходный период инновационного уровня называют «кризисным» (в случае ухудшения параметров системы) и «комфортизационным» (в случае улучшения параметров системы);
  3. бифуркационный уровень связан с изменениями, которые влияют на состав и структуру бизнес-системы. В случае негативной тенденции этот период называют «катастрофическим», при положительной тенденции – «кокиридным». Примером катастрофического уровня является ликвидация предприятия в целом, или отдельных направлений его деятельности, а также или реструктуризация в процессе досудебной санации. Примером бифуркационного периода с позитивным исходом может служить изменение структуры бизнес-процесса в связи с освоением новой технологии.

На основании данной классификации качественных состояний предприятия может быть построена схема переходных процессов бизнес-системы и этапов ее системной стабилизации (см. рис. 1). Каждый этап системной стабилизации продолжается пока идущие при этом процессы носят тот или иной характер - от переходного позитивного к устойчивому стабильному (квазистабильному).

 

img_1_1.gif 

Рис. 1. Качественные состояния бизнес-системы и этапы ее системной стабилизации в рамках антикризисного управления

 

Представленная схема иллюстрирует процесс перехода от кризисного (иногда, катастрофического) состояния функционирования предприятия через комфортизационный период к продолжительному квазистабильному периоду. Именно этот период и предлагается называть периодом «системной стабилизации бизнес-системы» (штрих-пунктирная линия на рисунке 1).

Термин «системная стабилизация» объясняется следующим:

  • в комфортизационном периоде (переходном с позитивной динамикой), который является промежуточным, неизбежны изменения во всех элементах бизнес-системы предприятия;
  • на любом этапе, составляющем период системной стабилизации происходят изменения в структуре ресурсов, потребляемых в процессе производственном процессе, а также возможны изменения в структуре соответствующих бизнес-процессов.

Тем самым, системная стабилизация находит свое выражение через:

  • реинжиниринг бизнес-процессов как прием инновационного менеджмента, предусматривает радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффектапроизводственно-хозяйственной ифинансово-экономической деятельности предприятия;
  • антикризисное управление как инструмент стратегического менеджмента, основано на методологии и организации решения проблем в условиях кризисного функционирования организации (рис. 2).

 

 img_2_1.gif

Рис. 2. Соотношение категорий «системная стабилизация» и «антикризисное управление» как видов управленческой деятельности

 

Предотвращение банкротства путём системной стабилизации бизнес-системы основывается на переходе от ее нестабильного кризисного состояния с негативным изменением параметров через комфортизационный период с позитивным изменением параметров к продолжительному устойчивому квазистабильному периоду. Данный подход обеспечивает предотвращение банкротства при создании благоприятных условий для эволюционного развития системы на основе технологических и организационных инноваций.

Устойчивое развитие бизнес-системы допускает чередование её равновесного и краткосрочных периодов неравновесного состояния, осуществляемое благодаря свойствам самоорганизации бизнес-систем, реализуемым при регулирующих воздействиях менеджмента предприятия.

Совокупность проблем антикризисного управления по преодолению «кризисных точек» в деловом цикле предприятия и предотвращению его банкротства можно разделить на четыре на категории:

  • 1-ая группа - проблемы мониторинга бизнес-системы предприятия, распознавания и диагностики предкризисных ситуаций;
  • 2-ая группа - проблемы обусловленные состоянием ключевых сфер функционирования бизнес-системы;
  • 3-я группа - проблемы связанные с дифференциацией видов управленческой деятельности менеджмента предприятия;
  • 4-ая группа - проблемы, связанные с управлением персоналом, инвестированием и системой маркетинга.

Разработка инструментария антикризисного управления предприятием в кризисный период основывается на делении обозначенных проблем на ресурсные, структурные и процессные, учитывая характер их зависимости от ресурсов хозяйствующего субъекта, структуры его бизнес-системы и процессов, происходящих в ней. Ограничения ресурсного характера могут быть связаны с дефицитом ресурсов внутри бизнес-системы и вне её.

Следовательно, устойчивость функционирования современного предприятия и его бизнес-системы зависит трех базовых характеристик:

  • внутренние факторы (финансовая и производственная стабильность, экологическая составляющая производственной системы);
  • особенности производственных процессов предприятия;
  • внешнее окружение (функционирование на рынке, требования потребителей, условиях поставок, динамика рыночной среды).

Синергия взаимодействия представленных характеристик является основой формирования интегрального показателя устойчивости функционирования бизнес-единицы в изменяющей внешней среде.

В качестве критериев, позволяющих оценить устойчивость бизнес-системы, можно использовать следующие:

  • адаптация – показывает степень приспособления системы к изменениям, происходящим в окружающей среде и в ней самой;
  • управляемость – показывает степень подкотрольности и стабильности основных параметров системы в переходные периоды;
  • энтропия – показывает уровень неопределенности изменения состояния системы в будущем при снижении уровня ее сложности (деструктурирование бизнес-единиц);
  • синергия - показывает, как система увеличивает свою сложность и результативность при эффективном взаимодействии ее элементов [10].

На этой основе системная стабилизация бизнес-структуры и вывод ее из кризисного состояния связаны со сбалансированностью уровней управляемости и адаптивности промышленного предприятия.

Степень управляемости предприятием проецируется его подконтрольностью со стороны менеджмента, а адаптивность – способностью к изменению внутри социально-экономической системы и в ее внешнем окружении. На этой основе устойчивость бизнес-системы может проявляться в виде равновесия, стационарного функционирования и нестабильно-подконтрольного состояния, при котором сохраняется относительное постоянство основных параметров ее функционирования.

Воздействие управляющей системы на подконтрольную с точки зрения ее адаптивности внешним и внутренним условиям ведения бизнеса на разных стадия развития кризиса (от перманентного ухудшения финансового состояния до ликвидационной стадии кризиса) позволяет позиционировать предприятием в четырех стратегических ситуациях:

  1. «высокая степень управляемости ─ высокая степень адаптивности» в условиях перманентного ухудшения финансового состояния и на ранней стадии развития кризиса. Это зона эффективности менеджмента, которая соответствует сбалансированности стремлений предприятия к динамичному развитию и эффективному функционированию в условиях модернизации производства. Прогрессивность оборудования, инновационные технологии, высокая загрузка мощности и пр. обеспечивают дополнительное расширение деловой активности, развитие коммуникаций, эффективную ценовую политику, гибкую и результативную амортизационную политику. Это наиболее предпочтительная ситуация, когда достигается синергия технико-экономической и финансовой эффективностей;
  2. «высокая степень управляемости ─ низкая степень адаптивности»  на промежуточной стадии развития кризиса. Это зона «преодолимых барьеров», когда правовые отношения в системе банкротства развиваются в нормальных условиях хозяйственной деятельности в рамках реализации процедур наблюдения и финансового оздоровления. То есть наблюдается постепенное снижение деловой активности и адаптивность предприятия на фоне мобилизации действий со стороны управляющей подсистемы;
  3. «низкая степень управляемости ─ высокая степень адаптивности» на промежуточной и предликвидационной стадии развития кризиса. Это зона реструктуризации бизнеса – правовые отношения в рамках дела о банкротстве переходят в зону защиты интересов должника и кредитов путем использования законодательно разрешенных способов и инструментов регулирования кризисной ситуации. Это связано с введением внешнего наблюдения, дальнейшим началом конкурсного производства и достижением мирового соглашения как результатом восстановительных процедур и компромисса интересов сторон;
  4. «низкая степень управляемости ─ низкая степень адаптивности» на поздней (ликвидационной) стадия развития кризиса. Это проблемная зона – характеризуется минимальной способностью к адаптации, исчерпанием потенциала роста предприятия в данном качественном состоянии и отсутствие возможностей диверсификации его деятельности. Это наиболее неблагоприятная ситуация, состояние потери конкурентных преимуществ и развитие правоотношений в рамках конкурсного производства с последующей ликвидацией предприятия;

Успех любых антикризисных мер на предприятии зависит от степени приверженности персонала корпоративным интересам, от понимания ими необходимости структурных и иных преобразований в производственной системе и наличием у персонала необходимой тезаурусной информации.

Разработка инструментария для стратегического управления устойчивостью бизнес-системы и предотвращения банкротства базируется на делении проблем антикризисного управления по характеру их зависимости от ресурсов, структуры системы и процессов, происходящих в ней.

Диагностика состояния бизнес-системы важна не только для собственников, менеджеров, кредиторов, поставщиков, заказчиков и других стейкхолдеров при определении стратегии развития предприятия. Она нужна для самооценки его деятельности, которая позволяет своевременно выявить признаки и причины ухудшения экономического положения системы.

Формирование условий разработки антикризисных мероприятий, направленных на предотвращение банкротства коммерческой организации, иллюстрируется схемой рисунка 3.

 

img_3.gif 

Рис. 3. Схема формирования условий разработки антикризисных мероприятий

 

Анализ качественного состояния бизнес-системы предприятия включает в себя следующие действия менеджера:

  1. диагностика состояния управляемости (подконтрольности основных параметров системы) и адаптивности системы и ее способности к изменению и реорганизации. Сигнал к разработке мероприятий - нарушение стабильности и рациональности организации системы;
  2. оценка ограничений антикризисного управления (внешних и внутренних). Сигнал к разработке мероприятий - наличие значительных ограничений развития бизнес-единицы и нарушение бизнес-коммунаций во внутренней и внешней среде;
  3. оценка существующей энтропии (неопределенности) системы. Сигнал к разработке мероприятий - значительное повышение энтропии (неопределенности) системы;
  4. определение этапов жизненного цикла системы. Сигнал к разработке мероприятий - переход к кризисному состоянию и появление предпосылок банкротства (леталентный этапы жизненного цикла).

Тем самым, анализ состояния бизнес-системы промышленного предприятия позволяет диагностировать состояние его управляемости, обосновать наличие внешних и внутренних ограничений антикризисного управления, определить этапы жизненного цикла системы и оценить уровень существующей энтропии как меры неопределенности изменения состояния бизнес-единицы в будущем [5].

Решения о любых изменениях в бизнес-структурах в рамках стратегии их развития должны приниматься на основе прогнозируемых  результатов влияния  этих изменений на устойчивость функционирования предприятия и его технологический уровень. Составление стратегических планов является неотъемлемой частью антикризисного менеджмента. При этом планы стратегического развития должны отвечать таким критериям как надежность, вероятность выполнения и взаимосвязь прогнозных параметров.

На этой основе комплексная процедура формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства, иллюстрируется блок-схемой рисунка 4.

Параметрами, характеризующими потенциал бизнес-системы, могут служить рассчитанные на основании ее информационных характеристик величины стоимости бизнеса, осуществляемого с использованием рассматриваемой бизнес-системы. Такой подход представляется достаточно перспективным при использовании модели «внешние ограничения – внутренние ограничения», которая может характеризовать эффективность управления предприятием в условиях кризиса и в предкризисном периоде.

 

img_4.gif 

Рис. 4. Блок-схема формирования стратегического плана, ориентированного на предотвращение кризиса и банкротства

 

В качестве внутренних ограничений антикризисного менеджмента может выступать стоимость бизнеса как имущественного комплекса (затратный подход) с учетом уровня загрузки производственной мощности. Преодоление этих ограничений связано с рациональным перераспределением ресурсов производственной системы и преобразованием ее структуры.

Внешние ограничения антикризисного менеджмента иллюстрируются стоимостью бизнеса, рассчитанной на основе доходного подхода и учитывающей портфель заказов от внешних потребителей (рыночный спрос на продукцию). Внешние ограничения регулируются развитием процессов маркетинга, внешних коммуникаций (формального и неформального характера), социальной ответственности и социального партнерства.

Основой количественного сравнения внешних и внутренних ограничений антикризисного управления выступает стоимость бизнеса, которая соответствует максимальному использованию производственной мощности предприятия, обусловленному техническими характеристиками используемых предметов и средств труда.

Кризисы являются неотъемлемым этапом развития социально-экономических систем любого уровня от микроэкономического (в рамках делового цикла организации) до мегаэкономического (в масштабах мировой экономики). Основанная функция кризиса состоит в разрушении тех элементов бизнес-системы, которые наименее устойчивы и жизнеспособны в сложившихся условиях. Управленческие решения , направленные на предотвращение кризиса, который носит циклический характер, должны быть приняты и реализованы на предкризисных стадиях, когда движение к кризису еще не приобрело кумулятивного и неизбежного характера.

Системная стабилизация в рамках антикризисного менеджмента является универсальным средством решения проблем промышленного предприятия, охватывающим как случаи банкротства или его угрозы, так и случаи управления в стабильных и квазистабильных условиях. Антикризисное управление в «кризисных точках» организации можно позиционировать как частный случай системной стабилизации бизнес-системы, а меры, осуществляемые в отношении предприятия-банкрота, должны быть направлены на создании благоприятных условий для его эволюционного развития на основе осуществления технологических и организационных инноваций.

Литература

1. Барткова Н.Н., Сааков А.С. Нормативно-правовые основы выявления признаков преднамеренного (фиктивного) банкротства организации // Бухгалтер и закон. 2013. №4 (166). С. 18-23.

2. Грачев А.В. Анализ  и  управление  финансовой  устойчивостью предприятия: От бухгалтерскому учета к экономическому: учеб.-практ. пособие. М.: Финпресс, 2002. 208 с.

3. Джуха В.М., Реук А.М. Стратегический анализ в процедурах банкротства // Технологии управления: научно-практический журнал. 2009. № 2(14).

4. Джуха В.М., Синюк Т.Ю. Обоснование эффективности и целесообразности управленческих решений по оптимизации деятельности в кризисных условиях // Исторические и социально-экономические проблемы Юга России / Материалы УП региональной научно-практической конференции. Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2010. 157 с.

5. Джуха В.М., Сааков А.С. Современные методы диагностики и предотвращения банкротства российских промышленных предприятий: монография. Новочеркасск: НОК, 2014. 176 с.

6. Дорохина Е.Г. Управление в системе банкротства: частноправовые и публично-правовые аспекты правового регулирования: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора юридических наук. М., 2010. 50 с.

7. Егорова Н.Н., Погорельская Т.А. Основы банкротства коммерческой организации: учебное пособие для студентов направлений 080100 «Экономика» и 080200 «Менеджмент»: учеб. пособие. Кавминводский институт (филиал) ЮРГПУ(НПИ) им. М.И. Платова. Новочеркасск: ЮРГПУ(НПИ), 2014. 167 с.

8. Егорова Н.Н., Сааков А.С. Кризис как фактор структурного преобразования социально-экономической системы // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. 28 (214). С. 44-50.

9. Капканщиков С.Г. Государственное регулирование экономики: учеб. пособие для бакалавров. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2012. 528 с.

10. Колбачев Е.Б., Туников В.А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003. 208 с.

11. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс, 1997. 162 с.

12. Необходимость развития и изменения / Под ред. Э. Фармера и                        Р. Томсон. М.: ЛИНК, 2000. 114 с.

13. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991. 124 с.

14. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Структура многоуровневых и крупномасштабных систем. М.: Наука, 1993. 126 с.

Bibliography

1. Bartkova N.N., Saakov A.S. Normative-legal basics of identifying features of a deliberate (fictitious) bankruptcy of an organization // Buhgalter I zakon.  2013. №4 (166). P. 18-23.

2. Gratchov A.V. Analysis and management of financial stability of an enterprise: From accounting to economic account: study book. M.: Finpress, 2002. 208 с.

3. Dzhukha V.M., Reuk A.M. Strategic analysis in bankruptcy procedures // Tekhnologiyi upravleniya: nauchno-prakticheskiy zhurnal. 2009. № 2(14).

4. Dzhukha V.M., Sinyuk T.Yu. Substantiation of efficiency and feasibility of managerial decisions on optimizing activity in conditions of a crisis // Historical and social-economic problems of the South of Russia / Materials of Academic-Practical regional scientific-practical conference. Rostov-on-Don: RGEU (RINH), 2010. 157 p.

5. Dzhukha V.M., Saakov A.S. Modern diagnostic and prevention methods of bankruptcy of the Russian industrial enterprises: monograph. Novocherkassk. NOK, 2014. 176 p.

6. Dorokhina E.G. Management in the system of bankruptcy: private law and public law aspects of legal regulation: abstract of a Candidate’s Thesis. М., 2010. 50 p.

7. Egorova N.N., Pogorelskaya T.A. Basics of bankruptcy of a commercial organization: study book for students, specialties 080100 «Economics» and 080200 «Management»: study book Каvminvodskiy institute (branch) YuRGPU(NPI) named after М.I. Platov. Novocherkassk: YuRGPU(NPI), 2014. 167 p.

8. Egorova N.N., Saakov A.S. Crisis as a factor of structural reforms of social-economic system // Finansovaya analitika: problem I resheniya. 2014. 28 (214). P. 44-50.

9. Kapkanshchikov S.G. State regulation of economy: study book for Bachelors. 4 th edition, revisedandadded. M.:КNORUS, 2012. 528 p.

10. Kolbachov E.B., Tunikov V.A. Organisational-economic problems of steady functioning of productive systems in machine-building industry. Rostov-on-Don: Published by SKNTs, 2003. 208 p.

11. Lunyov V.L. Tactics and strategy of a company management. M.: Finpress, 1997. 162 p.

12. Need for development and changing / Edited by E. Farmer and R. Tomson. М.: LINK, 2000. 114 p.

13. Franchuk V.I. Basis for building organizational systems. М.: Ekonomika, 1991. 124 p.

14. Tsvirkun A.D., Akinfiyev V.K. Structure of multi-level and large-scale systems. М.: Nauka, 1993. 126 p.

  • Economics and management


Яндекс.Метрика