Defining the role of crisis management in organization management system

Tsyplenkova M.V.

UDK 658
BBK 65.291.931

This article defines the role of crisis management in the Organization, as one of the main areas of management.

Keywords: typestoolshistory ofinsolvency and bankruptcythe concept of crisis management.

Быстрые изменения деловой среды, связанные с развитием конкуренции, информационных техно­логий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами в современной экономике, приводят к возникновению в любой организации разного рода кризисных явлений, в результате чего появляется необходимость в антикризисном управлении.

Термин «антикризисное управление», или «кризис–менеджмент» за рубежом, возник сравнительно недавно, но его истоки уходят глубоко в древние века и связаны с возникновением и развитием института несостоятельности (банк­ротства), корни которого берут свое начало в Древнем Риме. Здесь невозврат долгов приводил не только к захвату имущества должника, но и лишению свободы и даже жизни, т.е. кредиторы в случае неудовлетворения их требований имели право разрубить его на части. В эпоху Средневековья положения римского права частично были переняты итальянским правом, законы Франции XVXVI вв. также приблизились к Римским и предусматривали применение к банкротам телесных наказаний и привязывание их к позорному столбу. Следующий этап развития французского конкурсного права связывают с такими документами, как Ордонанс, Торговое положение и Закон 1833 г. В Великобритании первый Банкротский устав появился в 1825 г., предоставив право должнику заявлять о своем банкротстве, и дал возможность заключать мировое соглашение. В США первым официальным документом о банкротстве считается решение Конституционного Конвента в 1787 г. о наделении Конгресса полномочиями по разрешению споров между кредиторами и должниками. Первый канадский Закон о банкротстве был принят в 1869 г., через два года после образования страны.

В России система норм о банкротстве, которая образовывала конкурсное право, появилась в XVIII в. Этапы его развития определяются принятием законодательных актов: «Банкротского Устава» 1740 г., «Устава О банкротах» 1800 г., «Устава о торговой несостоятельности» 1832 г., «Устав о наказаниях» и «Уложение о наказаниях уголовных и исправи­тельных» 1845 г., «Уголовное уложение» 1903 г и т.д. Однако, как таковое, антикризисное управление в России появилось в 1993 г., в день вступления в силу Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 19 ноября 1992 г. Практика применения данного закона сразу же показала существенные недоработки всех обозначенных ключевых аспектов. В связи с этим 1 марта 1998 г. был принят новый Федеральный закон № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».В силу того, что в нем были изменены практически все основные положения предыдущего закона, можно говорить о практически полной реформации законода­тельства о несостоятельности (банк­ротстве) [1, с. 69]. Последний Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоя­тельности (банкротстве)»разработан с учетом опыта применения предыдущего законода­тельства.

Тем не менее, за весь период, с момента появления первого Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» до сегодняшних дней, в научной литературе не появилось единой точки зрения относительно понятия «антикризисное управление», поскольку авторы разделились на два «фронта». Одни под антикризисным управлением понимают управление только в период реализации процедур банкротства, другие подразумевают управление в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды. Так, в словаре по антикризисному управлению данный вид управления рассматривается как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур, применяемых в отношении организации–должника для целей ее финансового оздоровления или ликвидации; процесс реализации антикризисной программы в отношении организации-должника [2, с. 46]. При этом в современном экономическом словаре дается иное определение: «антикризисное управление – это управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности» [3, с. 27]. Э.М. Коротков высказывает иную точку зрения, утверждая, что антикризисное управление представляет собой тип, управления, в котором определенным образом поставлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития [4, с. 574]. Самое простое определение дают В.И. Орехов, К.В. Балдин и Н.П. Гапоненко: «антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию [5, с. 307].

Необходимо отметить, что представленный перечень определений является далеко не полным, поскольку каждый автор в своем труде старается раскрыть ту или иную сторону рассматриваемого термина, в зависимости от расставленных акцентов. Вместе с тем, на общем фоне многообразия различных точек зрения, наиболее полно понятие антикризисного управления раскрывает коллектив авторов (И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев), рассматривающих его в широком и узком значениях. В широком смысле антикризисное управление – это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление–это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуры банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия, официальное установление которого регламентируется законодательно 6, с. 16.

Для понимания сущности антикризисного управления необходимо выделить его объект, предмет и субъект. К объектам относятся кризисные явления организаций (предприятий, фирм, компаний), отраслей и т.д.; диагностика, профилактика и преодоление кризиса представляет собой предмет антикризисного управления; субъектами выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы.

Антикризисное управление, как и любой другой вид менеджмента, имеет свою классификацию, которая представлена четырьмя типами управления, соответствующих жизненным циклам организации [7, с. 14]. Каждому виду (раннему, опережающему, в период несостоятельности, в период банкротства) соответствуют свои симптомы и факторы кризиса, которые представлены на рисунке 1.

Данная классификация антикризисного управления отделяет друг от друга два понятия – «несостоятельность» и «банкротство», - которые в Федеральном законе № 127 «О несостоятельности (банкротстве)» используются как синонимы. Согласно ст. 2 этого закона, «несостоятельность “банкротство” - это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» [8, ст. 2]. Однако, при рассмотрении данных терминов с экономической точки зрения, возникает необходимость их разде­ления, поскольку несостоятельность организации проявляется в ее неспособности своевременно и в полном объеме погасить кредиторскую задолжен­ность. Если данное обстоятельство сохраняется в течение продолжительного периода времени, то организация переходит в состояние абсолютной неплатежеспособности, когда у нее отсутствует шанс (даже самый маленький) восстановить свою способность расплачиваться по долгам и отсутствуют необходимые средства для ведения финансово-хозяйственной деятельности. Результатом выступает не только невозможность продолжения деятельности, но и нецелесообразность, которая обусловлена отсутствием ее социально-экономической значи­мости, экономического и производственного потенциала, рыночной привлекательности и конкурентоспособности выпускаемой продукции (предоставляемых услуг) и т. д. Данная организация становится банкротом и подлежит ликвидации и продаже в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Следовательно, банк­ротство представляет собой процедуру ликвидации организации (предприятия, компании и т.д.).

Из вышесказанного следует, что два термина – «несостоятельность» и «банкротство» - являются различными понятиями, которым присущи свои симптомы и факторы, и которые нельзя использовать как синонимы.

В научной литературе зачастую отождест­вляются цели и задачи антикризисного управления. Однако это не совсем корректно, поскольку цель – это желаемое состояние объекта в будущем, а задачи – это те мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей. В.Я. Горфинкель сформулировал общую цель антикризисного управления, которая заключается в преодолении неотвратимой опасности надвига­ющегося кризиса с наименьшими потерями для организации [9 с. 312]. Н.Ю. Круглова делает более глубокий анализ, выделяя конкретные цели, соответствующие каждому из типов антикризисного управления (таблица 1).

Для достижения указанных целей необходимо выполнение определенных задач, к которым можно отнести [1, с. 23; 4, с. 33; 10, с. 22-23]:

  • прогнозирование предкризисных состояний;

  • распознание стадии жизненного цикла, на которой развивается деятельность организации и своевременное выявление признаков ее кризиса;

  • определение средств и методов управления в условиях кризисных ситуаций;

  • ослабление негативных последствий кризиса;

выяснение причин, вызывающих кризис и поиск способов их устранения; 

 

11.png

 

 Таблица 1 – Цели антикризисного управления

Тип антикризисного управления

Цели управления

Раннее антикризисное управление

Стратегические цели: предотвратить опасность кризиса организации, при наступлении которого не может быть осуществлена миссия организации, и создать потенциал прибыльности (эффективности), обеспечивающий долговременные преимущества (долговременное присутствие) организации в стратегических сегментах рынка

Опережающее антикризисное управление

Среднесрочные цели: избежать надвигающегося кризиса неплатежей и продлить стадию стабильного функционирования организации в соответствии с ее миссией

Антикризисное управление в период несостоятельности

Ближнесрочные цели выживания: восстановить возможности ведения бизнеса и платежеспособность, а также создать условия для перехода к опережающему типу антикризисного управления

Антикризисное управление в период банкротства

Комплекс целей в зависимости от объекта управления: максимально возможное удовлетворение требований кредиторов должника; сохранение организации как имущественного комплекса, позволяющего возобновить бизнес другим собственникам; сохранение максимально возможного количества рабочих мест и т.д.

Источник: [7, c 58]

  • дифференциация технологий управления и разработка инновационных стратегий;

  • разработка селекции персонала и исследование конфликтологии;

  • обоснование эффективности антикризисных мероприятий и т.д.

Система антикризисного управления предназна­чена для решения данных задач, структура которой составляют взаимосвязанные функции анти­кризисного управления [4 с. 102, 9 с. 313]:

  • непрерывное диагностирование состояния организации;

  • выявление факторов, его обуславливающих;

  • разработка плана антикризисных меро­приятий, его реализация и анализ полученных результатов;

  • разработка мер по информационному обеспечению антикризисного управления;

  • регулирование времени принятия и исполнения решения;

  • разработка рекомендаций по развитию или перепрофилированию деятельности и т.д.

Реализация указанных функций позволяет не только своевременно выявлять симптомы надвигающегося кризиса и предпринять меры для его устранения, но и находить изъяны в системе управления организацией, что дает возможность ее выходу на качественно новую ступень развития. Тем не менее, в современных экономических условиях не каждая организация, по тем или иным причинам, осуществляет эффективное антикризисное управле­ние, что, в свою очередь, приводит к необходимости введения арбитражным судом процедур банкротства.

Все процедуры, применяемые к организациям должникам, можно разделить на две группы: реорганизационные и ликвидационные (таблица 2).

Таблица 2 – Процедуры банкротства, применяемые к организации-должнику

Реорганизационные процедуры

Ликвидационные процедуры

направлены на восстановление платежеспособности должника

направлены на погашение кредиторской задолженности и ликвидацию должника

- досудебная санация

- добровольная ликвидация должника под контролем кредиторов

- наблюдение

- финансовое оздоровление

- принудительная ликвида­ция организации – должника по решению арбитражного суда

- внешнее управление имуществом должника

МИРОВОЕ СОГЛАШЕНИЕ

 

Необходимо отметить, что организация может быть выведена из кризиса посредством мирового соглашения, которое заключается между должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о несостоятельности или банкротстве. Суть мирового соглашения заключается в достижении договоренности должника и кредиторов относительно отсрочки или рассрочки платежей или о скидках. Иными словами, кредиторам, акционерам и менеджеру предоставляет­ся возможность восстановить платежеспособность организации самостоятельно. При этом, по сути, будущее благополучие, дивиденды, прибыли и рост рыночной стоимости организации решаются за счет компромисса и больших потерь в текущем периоде.

Каждая из процедур несостоятельности имеет ряд целей, основной из которых является восстановление платежеспособности организации в ближайшем будущем. И только при невозможности и нецелесообразности возобновления коммерческой деятельности, на первый план выходит погашение кредиторской задолженности, что возможно реализовать только посредством ликвидации хозяйствующего субъекта.

Процесс проведения процедур несостоятельнос­ти и банкротства имеет как положительные, так и отрицательные стороны, которые были выявлены коллективом авторов: Е.П. Жарковской, Б.Е. Бродс­ким и И.Б. Бродским (таблица 3).

Таблица 3 – Положительные и отрицательные стороны проведения процедур несостоятельности и банкротства

Положительные стороны

Отрицательные стороны

- закрытие организации должника и возвращение долгов цивилизованным способом через суд

- начало нового бизнеса

- замена некомпетентных руководителей на профессиональных

- очищение активов организации, восстановле­ние ее финансовой устойчи­вости

- передача организации от государства в частные руки, и наоборот

- потеря кредиторами части своего капитала

- возможность возникновения цепочки последующих банкротств (эффект домино)

- ухудшение материального положения работников организа­ции из-за длительной задержки причитающихся им выплат з/п

- сокращение рабочих мест, возникновение социальной напря­женности, снижение платеже­способности населения

- снижение потребительского рынка

- возможность криминального передела собственности и разво­ровывания имущества органи­зации

Составлено по: [11, с. 24-25]

При проведении тех или иных процедур несостоятельности или банкротства может применяться разнообразный инструментарий антикризисного управления, состав которого представлен на рисунке 2.

Одним из основных инструментов выступает оценочная деятельность, заключающаяся в определении стоимости имущества, активов, организации в целом и других объектов с целью оформления залога для обеспечения хозяйственных сделок и получения кредита, для оценки инвестиционной привлекательности объектов, продажи и погашения задолженности за счет вырученных денежных средств, для обоснования выбора следующей процедуры банкротства, создания новых организаций на базе имущества должника, эмиссии акций и т.д.

На этапе финансового оздоровления ключевым инструментом выступает реструктуризация, под которой понимают процесс комплексного изменения методов функционирования [12 с. 9]. Данные преобразования способствуют повышению про­изводительности и качества труда, повышению конкурентоспособности организации и, как следствие, восстановлению ее платежеспособности и выходу из кризиса.

 

12.png

 

 

Реструктуризация может быть частичной, когда изменениям подвергается одна из составляющих организации. Примером может служить произво­дственная реструктуризация, требующая внедрения производственных инноваций, технологических улучшений и совершенствования производственной структуры.

Реструктуризация задолженности предполагает мероприятия по работе с дебиторской задолжен­ностью (эффективное взаимодействие с должниками (замена лиц в обязательствах, изменение сроков задолженности, изменение сумм долга, изменение схемы погашения и способов исполнения обязательств с целью получения от них причитающихся денежных и иных средств в оптимальные сроки) и кредиторской задолженностью (получения максимальной отсрочки погашения задолженности и (или) уменьшения до предельного уровня долговых сумм).

Еще одним распространенным объектом для преобразований является система управления, где предполагаются изменения не только в организа­ционной структуре, но и стиле управления, бухгалтерском и управленческом учете, информа­ционной системе и т.д. Реструктуризация иму­щественного комплекса может требовать, к примеру, продажи неэффективных и приобретения необхо­димых активов. В свою очередь, реструктуризация собственности предполагает дополнительную эмиссию акций, скупку ранее выпущенных акций и другие необходимые мероприятия.

Процесс, который включает в себя выполнение одновременной реструктуризации не только всех частей организации, но и процессов, пронизывающих ее, является достаточно сложным и объемным и называется реинжинирингом (его также называют полной реструктуризацией). Данный вид преобразований является наиболее эффективным и, одновременно, наиболее затратным, поэтому для организаций, находящихся в тяжелом состоянии, приемлемым вариантом выступают отдельные разновидности реструктуризации.

Не менее важным, по сравнению с другими инструментами антикризисного управления, является маркетинг, который при проведении процедур реорганизации, в первую очередь, предполагает разработку мер по сбыту продукции или акций с целью получения необходимой прибыли, а при ликвидационных процедурах – реализацию неэффективных активов организации.

Реализация всех антикризисных мероприятий требует дополнительных финансовых средств, которые возможно получить при осуществлении инвестиционной деятельности, предполагающей финансирование из собственных средств организа­ции, продажи акций и основных средств, заемных средств и банковских кредитов и др.

Неприменение всех или некоторых из рассмотренных выше инструментов антикризисного управления неуклонно приведет к ликвидации орга­низации, как единственно верному и возможному способу погашения кредиторской задолженности. Как показывает практика, данная ситуация возникает в большинстве дел о несостоятельности и банкротстве (48-50% от общего количества принятых к производству), что подтверждается статистикой рассмотрения арбитражными судами таких дел за период 2003–2011 гг. на территории РФ (таблица 4).

Процедуры, направленные на восстановление платежеспособности, а именно финансовое оздоровление и внешнее управление, в среднем вводятся в 2-3% от принятых к производству дел о несостоятельности. При этом, по результатам проведения процедур оздоровления, лишь в 20-30 случаях (2-4 %) производство по делам прекращается в связи с погашением задолженности и удовлетворением требований кредиторов. 

Таблица 4 – Рассмотрение арбитражными судами РФ дел о несостоятельности и банкротстве

в 2003–2010 годах

 

Год

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011*

Поступило заявлений о признании должника банкротом

14277

14090

32190

91431

44255

34367

39570

40243

16856

Принято к производству

9695

10093

25643

83068

30015

27032

35545

33270

13938

Сведения о применении процедур несостоятельности, банкротства

Наблюдение

Нет данных

Нет данных

10438

5675

8875

10344

13200

12795

Нет данных

Финансовое оздоровление (из них прекращено в связи с погашением задолженности)

10 (0)

29 (1)

32 (2)

39 (8)

33 (3)

48 (6)

53 (2)

91 (6)

76 (4)

Внешнее управление

(из них восстановлена платежеспособность)

2081 (28)

1369 (14)

1013 (21)

947 (31)

752 (41)

579 (40)

604 (11)

908 (14)

641 (7)

Конкурсное производство

17081

9390

13963

76447

19238

13916

15476

16009

6955

Мировое соглашение (% к завершенным делам)

170 (0,3%)

150 (0,7%)

84 (0,4%)

106 (0,2%)

126 (0,2%)

126 (0,4%)

127 (0,4%)

255 (0,8%)

150 (1,1%)

* первое полугодие

Составлено по: [13]

И наконец, наименее востребованной проце­дурой при рассмотрении арбитражным судом дел о несостоятельности и банкротстве выступает мировое соглашение. Процент дел, по которым прекращено производство в связи с утверждением мирового соглашения, по отношению к количеству дел, по которым завершено производство, очень мал.

Подводя итоги, необходимо отметить, что любая организация в современных рыночных условиях, даже эффективно функционирующая сегодня, имеет потребность в антикризисном управлении. Тем не менее, данное осознание, к сожалению, не пришло до сих пор к большинству российских руководителей, проявляясь в непонимании сущности и основных положений данного вида менеджмента. В связи с этим требуется еще раз отметить, что антикризисное управление представляет собой не только управление организацией в период кризиса с применением процедур банкротства, но и предкризисное управле­ние, предназначенное для разработки, с использо­ванием основных инструментов, мер по недо­пущению кризиса, и послекризисное управление, направленное на устранение негативных последствий кризиса и максимального использования его пози­тивных  результатов.

Литература

  1.  Юн Г.Б. Словарь по антикризисному управлению / Г.Б. Юн, Г.К. Таль, В.В. Григорьев. М.: Дело, 2003. 448 с.
  2. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцува. 6-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА – М, 2008. 512 с.
  3. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. М.: ИНФРА – М, 2008. 620 с.
  4. Орехов В.И. Антикризисное управление: учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. М.: ИНФРА – М, 2008. 544 с.
  5. Ларионов И.К. Антикризисное управление: учебное пособие / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и Ко, 2005. 292 с.
  6. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2009. 512 с.
  7. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 06.12.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012) [электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  8. Горфинкель В.Я. Предпринимательство: учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Г.Б. Поляков, В.А. Швандар. 4-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. 735 с.
  9. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская. М.:КНОРУС, 2009. 160 с.
  10.  Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. 6-е изд., испр. и доп. М.: Омега – Л, 2009. 456 с.
  11. Шпак А.С. Теоретические основы реструктуризации: учебное пособие. Владивосток: ТГЭУ, 2009. 152 с.
  12. Результаты работы арбитражных судов. Официальный сайт Высшего арбитражного суда Российской Федерации. [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.arbitr.ru/press-centr/news/totals/ (дата обращения 05.01.2012)

Bibliography

  1. Birukova O.Yu. Anti-crisis management techniques: a training manual / Birukova O.Yu., Bochkova L.A. M.: Dashkov I Ko, 2008. 272 p.
  2. Yun G.B. Dictionary of crisis management / G.B. Yum, G.K. Tal, V.V. Grigoryev. M.: Delo, 2003. 448 p.
  3. Rayzberg B.A. Modern dictionary of Economics / B.A. Rayzberg, L.Sh. Lozovskii, E.B. Starodubcuva. 6th Ed. revised and enlarged. M.: INFRA – M, 2008. 512 p.
  4. Korotkov E.M. Crisis management: tutorial. M.: INFRA – M, 2008. 620 p.
  5. Orekhov V.I. Crisis management: a training manual / V.I. Orekhov, K.V. Baldin, N.P. Gaponenko. M.: INFRA – M, 2008. 544 p.
  6. Larionov I.K. Crisis management: a training manual / I.K. Larionov, N.I. Bragin, A.T. Aliev. 3rd Ed. revised and enlarged. M.: Dashkov I Ko, 2005. 292 p.
  7. Kruglova N.Yu. M.: Crisis management: a training manual. M.: KNORUS, 2009. 512 p.
  8. Insolvency (bankruptcy): Federal law of 26.10.2002 № 127-FZ (revised version, 06.12.2011) (as amended and supplemented, entering into force on 01.01.2012) [e-resource] // Access of reference and legal system "Consultant Plus".
  9. Gorfinkel V.Ya. Entrepreneurship: a textbook for higher educational institutions / V.Ya. Gorfinkel, G.B. Polyakov, V.A. Shvandar. 4th Ed. M.: UNITI-DANA, 2008. 735 p.
  10. Kovan S.E. Theory of anti-crisis enterprise management: a training manual / S.E. Kovan, L.P. Mokrova, A.N. Ryakhovskaya. M.: KNOROS, 2009. 160 p.
  11. Jarkovskaya E.P. Crisis management: tutorial / E.P. Jarkovskaya. B.E. Brodskii, I.B. Brodskii, 6th ed. revised and enlarged. M.: Omega – L, 2009. 456 p.
  12. Shpak A.S. Theoretical basis of restructuring: a training manual. Vladivostok: TSEU, 2009. 152 p.
  13. Results of the arbitration courts. Official website of the higher Arbitration Court of the Russian Federation [e-resource] // Access mode: URL: http://www.arbitr.ru/press-centr/news/totals/ (accessed 05.01.2012).
  • Enterprise management


Яндекс.Метрика