Content and organizational provision of management with corporate social responsibility

Andreev A.A.

UDK 06.04
BBK 60.822

The article gives grounds to updating modern problems of the corporate social responsibility (CSR). The author emphasizes the necessity to reconsider the CSR role in the system of corporate management and the problems of its integration into corporate strategies. In this context the article specifies the sequence and content of the process of the CSR organizational implementation into the system of strategic management of a corporation; also, the principles to act as basic rules in managerial decision-making are formulated, main stages in transforming a corporation to a new management system based on CSR principles are given and their content is disclosed.

Keywords: corporate social responsibilityorganizational implementation and provision of CSRcorporate management system.

Глобальный экономический кризис со всей ясностью в очередной раз обозначил проблему эффективности корпоративного управления, в том числе его способности выявлять и предупреждать постоянно изменяющиеся и возникающие риски различного рода.

В связи с этим как в академических, так и в более широких общественных кругах на новый виток вышла дискуссия по поводу роли и места корпоративной социальной ответственности (КСО) в общей системе корпоративного управления и обеспечении устойчивого развития.

В качестве одной из причин такой актуализации проблематики КСО выступила ярко проявившаяся в период кризиса социальная безответственность многих корпораций, которые, руководствуясь только краткосрочными целями роста финансовых показателей и капитализации, нарушили баланс взаимовыгодных общественных отношений, что, в свою очередь, породило кризис доверия между агентами рынка. Потеря доверия в данной ситуации выступила в качестве одного из факторов дестабилизации мировой экономической системы, затруднив осуществление трансакций между экономическими субъектами, о чем и предупреждал в свое время Ф. Фукуяма: «Доверие есть возникающее в рамках определенного сообщества ожидание того, что члены данного сообщества будут вести себя нормально и честно, проявляя готовность к взаимопомощи в соответствии с общепризнанными нормами… Люди же, не испытывающие доверия друг к другу, смогут взаимодействовать лишь в рамках системы формальных правил и положений, которые нужно постоянно вырабатывать, согласовывать, отстаивать в суде, а потом обеспечивать их соблюдение, в том числе и с помощью мер побуждения. Все эти правовые приемы, применяемые вместо доверия, ведут к росту тех издержек, которые экономисты называют трансакционными. Другими словами, рост недоверия в обществе равносилен дополнительному налогу на все виды экономической деятельности» [1].

На основе уроков кризиса большинство экспертов были вынуждены признать тот факт, что реальный уровень социальной ответственности на самом деле оказался значительно ниже, чем декларируемый корпорациями, и это потребовало переосмысления, как казалось ранее, довольно очевидных положений, касающихся роли КСО в системе корпоративного управления и проблем ее интеграции в корпоративные стратегии.

Принято считать, что социально ответственное поведение является источником возникновения конкурентных преимуществ, трансформирующихся в соответствующие финансовые результаты в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет возрастающей способности хозяйствующих субъектов к созданию, развитию и оптимальному использованию различных ресурсов, в том числе организационных, однако в свете последних событий данный тезис представляется отнюдь не бесспорным и вновь становится предметом острых дискуссий на разных уровнях научного и профессионального сообщества.

Определению направления и степени влияния КСО на результаты деятельности компаний посвящено множество исследований, однако они зачастую носят полемический характер, а их авторы не приходят к единому выводу – наряду с работами, отмечающими прямую положительную корреляцию между факторами, присутствуют и работы, в которых содержится вывод об отсутствии какой-либо зависимости либо о наличии исключительно или частично отрицательной взаимосвязи.

Так, в работе Меле [2], посвященной развитию КСО в Испании, было показано, что достижение конкурентных преимуществ рассматривается менеджерами испанских компаний как второе по значимости положительное последствие КСО наряду с улучшением репутации фирмы. Уэрзер, Уильям и Чандлер [3] также пытаются доказать, что управление репутацией и КСО приводят к возникновению конкурентных преимуществ, но увязывают это возникновение со степенью интегрированности принципов устойчивого развития и КСО в операционную деятельность субъекта.

Бечетти, Джакомо и Пинассио [4] представляют результаты исследования воздействия корпоративной социальной ответственности на эффективность деятельности американских компаний – на основе моделей ими отслеживался относительный риск инвестиционной стратегии хранения акций различных компаний, в том числе декларирующих свою приверженность целям КСО и устойчивого развития. Авторы приходят к выводу, что КСО влечет за собой переориентацию компаний от локальной цели максимизации доходов акционеров к максимизации доходов широкого круга заинтересованных лиц. Также в работе отмечается существенный рост продаж у социально ответственных компаний при некотором снижении доходности их акций. Кроме того, включенные в социальный индекс Domini компании демонстри-ровали меньшую волатильность доходности и большую устойчивость к резким изменениям на рынке.

А. Гизатуллиным [5] проведено эмпирическое исследование, изучающее порядок взаимосвязи качества корпоративного управления, социальной ответственности компании и ее финансовой эффективности. По мнению автора, полученные в ходе исследования результаты свидетельствуют о выраженной U-образной взаимозависимости между уровнем социальной ответственности и качеством корпоративного управления. Анализ, представлен-ный в работе, также показывает, что совместное влияние качества корпоративного управления и уровня социальной ответственности на эффектив-ность компании является противоположно направленным и имеет характер динамического Парето-эффективного равновесия.

Однако, скорее всего, следует признать, что корректно определить количественную зависимость между КСО, качеством корпоративного управления и финансовыми показателями достаточно пробле-матично в силу сложности и многофакторности самого явления и неоднозначности его последствий, что становится причиной многочисленных дефиниций и аллюзий по поводу порой ложных зависимостей.

Вместе с тем, мы не видим серьезных препятствий к обсуждению проблематики КСО в терминах качества корпоративного управления, так как считаем, что целью любого корпоративного управления, понимаемого нами как системы взаимодействий и взаимоотношений между собственниками, менеджментом и персоналом корпорации и прочими заинтересованными сторонами, является долгосрочное развитие и функционирование хозяйствующего субъекта, что в полной мере соответствует главным целям КСО. Другой вопрос, что использование КСО как элемента корпоративной стратегии требует серьезных усилий и последовательности в ходе формирования и развития соответствующего инструментария и инфраструктуры, так как отсутствие системности в данном направлении может привести к тому, что КСО станет ассоциироваться исключительно с public relations и примет «декоративный» характер, что порой и наблюдается в отечественной корпоративной практике.

Исходя из этого, прежде всего, необходимо уточнить последовательность и содержание процесса организационного внедрения КСО в систему стратегического управления корпорации и обосновать методику мониторинга и оценки соответствующих результатов.

Вопрос заключается в том, какое же место может занять стратегия предприятия в области КСО в общей системе стратегического управления отдельно взятой компанией и что нового она может в нее привнести?

Согласно Задеку [6], процесс интеграции КСО в корпоративное управление постепенно приобретает характер «организационного обучения», то есть последовательного развития системы управления социальной ответственностью, накопления знаний и компетенций. При этом автор выделяет пять стадий такого «организационного обучения» (табл. 1).

Безусловно, описанные трансформации не могут происходить без изменения самой философии управления и смены парадигмы бизнеса как таковой. Реализация концепции КСО, по нашему мнению, требует принципиально нового подхода к проблеме мотивации субъектов бизнеса и взаимоотношениям со всеми заинтересованными сторонами. Суть нового подхода будет заключаться в том, что социально ответственная корпорация станет принимать решения о производстве и реализации тех или иных товаров, учитывая не только экономическую целесообразность, но и интересы всех связанных сторон. При этом в качестве учитываемых интересов будут выступать экономические, социальные и этические устремления широкого круга заинтересованных сторон, в том числе собственников, потребителей, персонала, деловых партнеров, органов власти и местного сообщества.

В такой модернизированной системе взаимоотношений роль концепции КСО будет заключаться в следующем:

  • КСО обретет роль особого подхода к управлению, который даст возможность переосмыслить перечень первостепенных целей и задач;

  • КСО позволит выработать свод принципов управленческого поведения, которыми корпорация будет неукоснительно руководствоваться при принятии решений любого уровня;

  • КСО будет представлять собой систему менеджмента, функционирующую через действие определенных механизмов посредством применения разработанного инструментария, что позволит координировать процесс и контролировать результаты.

Подобный подход к использованию концепции КСО сможет придать системе менеджмента институциональный характер и способствовать росту эффективности принимаемых управленческих решений.

Конечно, выстраивание системы стратегического управления подобного рода потребует уточнения и последовательного соблюдения принципов базового порядка, которые будут выступать в качестве основополагающих правил при принятии управленческих решений.

Таблица 1. Содержание стадий «организационного обучения»

Стадии «организационного обучения»

Мотивация

Линия поведения

Оборонительная

Защита деловой репутации

Отрицание любой вины за нарушения и ответственности за их негативные последствия

Следование правилам

Предотвращение снижения стоимости компании в среднесрочной перспективе вследствие репутационных и правовых рисков

Следование правилам и нормам как издержкам ведения бизнеса

Управленческая

Предотвращение снижения стоимости компании в среднесрочной перспективе и получение долгосрочных преимуществ за счет интеграции социально ответственных практик в повседневную деятельность

Учет социально значимых проблем в основных управленческих процессах

Стратегическая

Рост стоимости компании в долгосрочной перспективе, получение конкурентных преимуществ за счет координации стратегии и инноваций с запросами и настроениями общества

Учет потребностей общества при разработке и реализации стратегии развития бизнеса

Гражданская

Рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе, получение прибыли благодаря коллективным действиям

Способствование широкому распространению норм КСО

Мы считаем, что основные принципы формирования долгосрочной стратегии предприятия с учетом реализации концепции КСО могли бы выглядеть следующим образом:

- принцип постоянной приверженности компании идеологии КСО, в основе которого должно лежать глубокое понимание своей социальной миссии не только руководством или владельцами (акционерами) компании, но и ее наемными работниками;

- принцип открытости и информационной прозрачности, который подразумевает готовность обнародования большого массива информации о деятельности компании (за исключением информации, относящейся к коммерческой тайне) и нацеленность на выстраивание диалогового процесса со всеми заинтересованными лицами;

- принцип комплексности, который будет соблюдаться за счет разработки комплексной стратегии развития, включающей в себя не только аспекты экономического характера, но и вопросы социального, экологического и этического порядка;

- принцип формализации и регламентации, подразумевающий подробную проработку процедур реализации концепции, разграничение полномочий и ответственности между соответствующими подразделениями и неукоснительное следование соответствующим стандартам;

- принцип портфельного социального инвестирования, который будет заключаться в осознании того, что все затраты, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, должны иметь разнообразный и возвратный характер, проявляющийся в стремлении к получению конкретного, полезного для компании результата от социально ответственной деятельности по различным направлениям;

- принцип мониторинга и контроля, основанный на постоянном и регулярном отслеживании процессов и оценке результатов деятельности в соответствии с требованиями выбранных или разработанных стандартов.

Безусловно, следование перечисленным принципам потребует достаточно серьезных мер по перестройке всей системы управления.

Так, принцип приверженности можно будет соблюсти только при условии определенной переориентации в сознании собственников и персонала компании, которая, в свою очередь, может произойти только вследствие четкого самопозиционирования каждого субъекта как ответственного гражданина общества, что потребует определенных моральных усилий. Непростым может оказаться и соблюдение принципа открытости, ибо при ныне существующих обычаях делового оборота практически отсутствует практика полноценного раскрытия информации о деятельности компаний и выстраивания равноправного диалога бизнеса и прочих заинтересованных сторон. Также сегодня не в полной мере находят отражение в деятельности компаний вопросы комплексного подхода к планам стратегического развития, что вызвано как недостатком стратегического мышления, так и реалиями современной российской бизнес-среды, отнюдь не способствующими долгосрочному планированию. Важным представляется и соблюдение принципа формализации и регламентации, ибо только его соблюдение даст возможность свести деятельность по реализации концепции социальной ответственности к последовательному выполнению формализованных процедур в соответствии с компетенцией отдельных подразделений и исполнителей. Соблюдение же принципа портфельного социального инвестирования позволит придать процессу прагматичный, целенаправленный характер, ибо стремление к конечному, полезному для корпорации результату благоприятно скажется на реализации намеченных мероприятий. Этой же цели будет способствовать и соблюдение принципа мониторинга и контроля, которые будут осуществлять в процессе реализации политики КСО функцию «обратной связи», позволяя объективно оценивать достигнутые результаты и вносить своевременные, взвешенные изменения в ход процесса.

Безусловно, упомянутые нами перестройка системы управления и переход к новой парадигме требуют адекватного организационного обеспечения и соблюдения четкой последовательности действий.

По нашему мнению, можно выделить 6 основных этапов перехода корпорации к новой системе управления, основанной на принципах КСО:

- определение текущего положения и возможностей;

- выбор приоритетов и направлений;

- формирование новой стратегии развития;

- разработка и внедрение программ управления ответственностью;

- мониторинг и контроль результатов;

- подготовка и презентация социальной отчетности.

Первый этап будет заключаться в оценке способности менеджмента компании принимать оптимальные решения по управлению социальной ответственностью и достижению поставленных целей. При этом подразумевается, что по итогам оценки должен быть намечен общий план деятельности, сформирована соответствующая стратегия, определены основные показатели, предусмотрена система контроля, оценки и корректировки плана.

В ходе первого этапа необходимо дать ответы на следующие вопросы:

- осуществляется ли текущая оценка состояния социальной ответственности?

- пределены ли цели и задачи компании в данной области?

- решение каких социальных и экологических проблем может способствовать успеху компании в средне- и долгосрочной перспективе?

- как компания управляет социальными и экологическими рисками?

- кто отвечает за результаты деятельности в данной сфере?

- разработаны ли показатели оценки полученных результатов?

- сформулированы и распределены ли задачи и компетенции исполнителей?

- как организовано и регламентировано выполнение этих задач?

- как обеспечивается интеграция КСО в основные бизнес-процессы?

- налажен ли механизм сбора и обработки информации?

- что делается для обеспечения достоверности и полноты отчетности в области социальной отчетности?

В ходе второго этапа следует оценить степень значимости отдельных аспектов взаимодействия с деловой средой и, в связи с этим, выявить потенциальные угрозы и возможности, например, на основе методики SWOT-анализа. Для этого должен быть уточнен перечень сторон влияния (заинтересованных сторон) и определены их ожидания по отношению к деятельности корпорации. В качестве ключевых направлений социальной ответственности можно выделить взаимодействие с инвесторами, собственным персоналом, потребителями, поставщиками, местным сообществом и органами власти. В качестве основных аспектов взаимодействия будут выступать:

- экономическая и финансовая устойчивость, отношения с инвесторами;

- права человека и трудовые права, отношения с персоналом;

- качество продукции, взаимоотношения с потребителями и поставщиками;

- экологическая безопасность и безопасность жизнедеятельности;

- учет интересов территории присутствия, взаимодействие с местными сообществами, общественными организациями и органами власти.

Немаловажное значение на этом этапе будет иметь способ определения значимости и содержания направлений взаимодействия с различными заинтересованными сторонами. В международной практике КСО уже сложились определенные приемы и методы, используемые в данных целях. Так, согласно исследованию «Управление корпоративной ответственностью – новый взгляд» [7], проведенному компанией «Ernst&Young» в 2007 году методом интервью с представителями компаний, работавших в 20 отраслях экономики и включенных в индекс FTSE 1000, выяснилось, что наиболее часто для определения значимости тех или иных аспектов взаимодействия со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами) используются системы сбалансированных показателей (97% опрошенных), сравнительный анализ деятельности конкурентов (87%) и непосредственный диалог с заинтересованными сторонами (81%) (рис.1).

Как видим, определяя основные направления взаимодействия с заинтересованными сторонами, компании в большей степени склонны ориентироваться на общепринятые и распространенные в бизнес-среде практики, собственные цели и ожидания конкретных сторон взаимодействия.

Далее целесообразно перейти к формированию новой развернутой стратегии развития, отразив ее в нормативных актах корпорации и предусмотрев в ней качественные и количественные показатели по направлениям ответственности. При этом качественные показатели будут иллюстрировать степень интегрированности принципов КСО в оперативную деятельность, а количественные показатели обеспечат возможность оценки уровня средств, направленных на социальное инвестирование.

Как показывает отечественная практика [8], компании могут применить разные варианты оформления стратегии в области КСО (рис.2) – для этого используются коллективные договора (58% респондентов), создаются кодексы корпоративного поведения (29%), этические кодексы (22%), а также специальные документы (21%) и всевозможные уставы, хартии, корпоративные стандарты и концепции социально-экономического развития (12%).

На наш взгляд, выбор нормативного документа, в котором будет сформулирована стратегия компании в области КСО, будет зависеть как от предпочтений топ-менеджмента компании, так и от требований законодательства и сложившихся отраслевых и региональных практик.

Четвертый этап модернизации системы корпоративного управления – разработка и внедрение программ управления ответственностью как части общих корпоративных программ управления. Он включает в себя определение объема ресурсов, направляемых на достижение намеченных целей, уточнение перечня мероприятий и ожидаемых результатов, распределение компетенций между исполнителями. Программы, в свою очередь, должны отвечать требованиям целесообразности, актуальности и эффективности. 


Следует отметить, что важнейшим условием построения эффективной системы социальной ответственности является модернизация системы корпоративного управления с рациональным, хорошо продуманным и непротиворечивым распределением полномочий и компетенций между собственниками, советами директоров и высшим менеджментом.

Согласно уже упомянутому исследованию компании «Ernst&Young» [7], в подавляющем большинстве опрошенных корпораций (94%) имеется специальный комитет по корпоративной ответственности, который подчиняется непосредственно совету директоров и проводит заседания не реже одного раза в квартал. В состав совета директоров 71% компаний входит руководитель, курирующий вопросы корпоративной ответственности и снижения вредного воздействия на окружающую среду, а в 96% компаний работе комитета помогает группа сотрудников, отвечающих за реализацию политики или отдельных направлений КСО. По мнению авторов, нынешняя ситуация резко отличается от ситуации начала 2000-х гг., когда более трех четвертых опрошенных компаний (76%) не имели подобных структур.

Вместе с тем сами комитеты по корпоративной ответственности подразделяются на 3 разновидности:

  1. Более половины опрошенных компаний (58%) учредили специальные комитеты по корпоративной ответственности, в которые включены представители различных департаментов и в большинстве этих случаев (72%) в состав комитетов по корпоративной ответственности входили представители совета директоров, правления, а также структурных подразделений – в основном начальники отделов;

  2. Почти треть респондентов (29%) учредила комитеты по корпоративной ответственности в составе исключительно членов советов директоров и правления, в некоторых случаях при участии независимых экспертов;

  3. Только в 6% случаев были созданы независимые комиссии, состоящие из представителей большинства заинтересованных сторон [7].

Несмотря на некоторые структурные различия, круг обязанностей комитетов обычно включает в себя следующие направления:

  • согласование и утверждение стратегии в области корпоративной ответственности;

  • оценка деятельности в сфере корпоративной ответственности в соответствии с установленными ключевыми показателями эффективности;

  • анализ возникающих рисков и средств управления ими;

  • информирование совета директоров об основных вопросах в области корпоративной ответственности [7].

Таким образом, есть все основания утверждать, что в мировой практике достаточно ясно оформилась тенденция стратегического подхода к социальной ответственности и включения ее как элемента в общую систему корпоративного управления.

Несколько по-иному складывается ситуация в отечественной практике корпоративной социальной ответственности – российские компании, активно эксплуатируя соответствующую атрибутику, заявляют о свое приверженности принципам социальной ответственности, учреждают структуры управления, отвечающие за КСО, создают регламентирующие документы в данной области и представляют на суд общественности нефинансовые (социальные) отчеты, однако все это отнюдь не свидетельствует о глубоком уровне интегрирования принципов КСО в повседневную практику корпоративного управления.

Так, согласно исследованию Ассоциации менеджеров России «Доклад о социальных инвестициях в России – 2008» [8], управлением социальной ответственностью в российских корпорациях в основном занимаются подразделения, имеющие, по сути дела, к ней лишь опосредованное отношение – департаменты по управлению персоналом, по связям с общественностью, экологии и охране окружающей среды (рис.3).

Традиционно сложившиеся подходы приводят к тому, что проблематика КСО «размывается», а ответственность и компетенции распределяются среди широкого круга не всегда профессиональных исполнителей, что объективно снижает эффективность реализуемых мероприятий.

Пятый этап (мониторинг и контроль результатов) будет служить целям оценки реальных достижений в области социальной ответственности и уровня восприятия инициатив корпораций со стороны заинтересованных лиц.

Сегодня на практике применяют различные внутренние и внешние инструменты для мониторинга и контроля достижений в области управления вопросами корпоративной ответственности. Большинством компаний предпочтительно используются внутренние ключевые показатели эффективности (87%), отчеты, подготовленные собственными подразделениями (61%) и оценки рейтинговых агентств (58%). Значительно реже для этих целей компании прибегают к внутреннему (48%) и внешнему (33%) аудиту [7].

Таблица 2. Характеристики «признаков успеха»

Признаки успеха

Характеристики признаков

Приверженность

Руководство компании демонстрирует приверженность принципам корпоративной ответственности при принятии решений и распределении ресурсов

Целенаправленность

Программы в области корпоративной ответственности

составляются в соответствии с целями бизнеса и потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон. При этом постановка целей в области корпоративной ответственности и выявление рисков осуществляются с учетом их влияния на успех бизнеса

Степень интеграции

Корпоративная ответственность рассматривается не как некая второстепенная функция, а как неотъемлемая составляющая бизнес-процессов. Вопросы корпоративной ответственности учитываются при принятии решений на всех уровнях управления.

Измеримость

В сфере корпоративной ответственности установлены четкие цели, определены ответственные за их достижение лица, а показатели выполнения целей были установлены на основе взаимодействия с заинтересованными сторонами и с учетом лучшей практики.

Контроль

Внедрены надежные системы стратегического и оперативного управления, а также отчетности, позволяющие следить за достижениями в области корпоративной ответственности и обеспечивающие надлежащий контроль рисков в области корпоративной ответственности.

Еще один нюанс, на который следует обратить внимание, – периодичность мониторинга и контроля. Соответствующие комитеты почти во всех компаниях-респондентах (87%) проводили обзор эффективности деятельности в области корпоративной ответственности как минимум раз в год, а более чем в половине компаний (55%) – даже раз в квартал [7].

Косвенным образом судить об уровне достижений в области управления корпоративной социальной ответственностью можно и по наличию или отсутствию некоторых характерных «признаков успеха» [7] (табл.2).

И, наконец, шестой, заключительный этап перехода к социально ответственной деятельности – подготовка и презентация социальной отчетности, представляющей собой достоверное и полное описание основных достижений компании в области устойчивого развития и социальной ответственности.

Несмотря на достаточно широкую распространенность и разнообразие международных стандартов в области социальной ответственности, нефинансовая отчетность корпораций чаще всего готовится в свободной форме, что, по нашему мнению, не всегда способствует объективной оценке деятельности в данной сфере. Так, руководствуются международными стандартами при подготовке нефинансовой отчетности лишь 32% респондентов, на национальные стандарты и принципы Глобального Пакта ООН ориентируются соответственно 26% и 12% опрошенных, прочие же 48% готовят регулярную нефинансовую отчетность в свободной форме [8].

Остается только добавить, что социально ответственная деятельность, несомненно, будет нуждаться в презентации, что потребует, помимо подготовки социальной отчетности, использования корпоративных СМИ, а также установления и поддержания отношений со средствами массовой информации, которые будут освещать реализуемые социально ответственные инициативы корпорации.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует отметить следующие аспекты управления корпоративной социальной ответственностью:

- формирование долгосрочной стратегии в области КСО будет способствовать более эффективной деятельности корпорации в долгосрочной перспективе;

- реализация концепции КСО потребует принципиально новых подходов к проблеме мотивации и процессу принятия управленческих решений;

- стратегический подход к управлению социальной ответственностью может повысить эффективность принятия управленческих решений за счет придания системе менеджмента институционального характера;

- в качестве правил принятия конкретных управленческих решений будут выступать принципы базового порядка, в том числе принципы приверженности, открытости, комплексности, формализации и регламентации, а также принципы портфельного социального инвестирования, мониторинга и контроля;

- последовательная реализация долгосрочной стратегии в области КСО будет способствовать не только повышению качества управления, но и дополнительному эффекту в виде решения социально-экономических проблем.

Литература

1. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. М.: АСТ,2004. 579с.

2. Melé D. Corporate Social Responsibility in Spain: an Overview //Working paper. 2004.

3. Werther Jr. Strategic corporate social responsibility as global brand insurance // Business Horizons. 2005. 48. PP. 317-324.

4. Becchetti L. Corporate Social Responsibility and Corporate Performance: Evidence from a panel of US Listed Companies // CEIS Tor Vergata – Research Paper Series. Vol. 26. № 78. 2005.

5. Гизатуллин, А.В. Корпоративное управление, социальная ответственность и финансовая эффективность компании // Российский журнал менеджмента. 2007. Том 5, №1. С. 35-66

6. Zadek S. The Path to Corporate Responsibility // Harvard Business Review. December 2004.

7. Управление корпоративной ответственностью – новый взгляд / Эрнст энд Янг (СНГ), 2008. 13с.

8. Доклад о социальных инвестициях в России – 2008 / под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ивановой. М.: Ассоциация Менеджеров, 2008. 92с.  

Bibliography

1. Fukuyama F. Confidence: social virtues and ways to prosperity. М.: АSТ, 2004. 579 p.

2. Melé D. Corporate Social Responsibility in Spain: an Overview //Working paper. 2004.

3. Werther Jr. Strategic corporate social responsibility as global brand insurance // Business Horizons. 2005. 48. PP. 317-324.

4. Becchetti L. Corporate Social Responsibility and Corporate Performance: Evidence from a panel of US Listed Companies // CEIS Tor Vergata – Research Paper Series. Vol. 26. № 78. 2005.

5. Guizatullin, А.V. Corporate management, social responsibility and cost effectiveness of a company // The Rossiiskyi zhurnal managementa. 2007. V. 5, №1. P. 35-66

6. Zadek S. The Path to Corporate Responsibility // Harvard Business Review. December 2004.

7. Corporate responsibility management – new outlook / Earnest & Young (CIS), 2008. 13p.

8. Report on social investment in Russia – 2008 / edited by Yu. Е. Blagova, S. Е. Litovchenko, Е. А. Ivanova. М.: Association of Managers, 2008. 92p.

  • Social responsibility of the State and business


Яндекс.Метрика