Corporate culture diagnostics at enterprises of Ekaterinburg

Manko N.S.

UDK 316.77
BBK 60.55–3

The article considers methods of corporate culture diagnostics. The advantages and disadvantages of quantitative and qualitative sociological methods applied for researching corporate culture are described. Examples of the results of the study of corporate culture in the companies of Ekaterinburg are also given.

Keywords: corporate cultureOCAI methodG. Hofstede’s dimensions of national culture.

В последние годы повышается научный и практический интерес к изучению корпоративной культуры. Чем он обусловлен? Почему ученые, менеджеры по человеческим ресурсам, консультанты в области бизнеса пришли к выводу, что грамотно выстроенная корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели компании? Во-первых, произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир существенно отличается от того, каким он был в начале 80-х годов. Процессы деструктурации и децентрализации, возникновение самоуправляемых команд на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры. Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Во-вторых, появились эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Конечно, культура – не единственная составляющая успеха компании. Но она является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей, что до недавнего времени совсем не принималось во внимание.

Параметры исследования

В научных целях в 2005 году автором проведено исследование по проблеме корпоративной культуры на двух предприятиях г. Екатеринбурга. Изучению подвергнуты организации с различными формой собственности и параметрами – предприятия среднего и крупного бизнеса. Одно из исследуемых предприятий – торговая организация ООО «Строй­комплект», которая более 12 лет успешно работает на рынке продаж погрузочной, тракторной, коммунальной техники, автобусов и запасных частей. В компании проведен опрос 59 сотрудников. В исследовании приняли участие руководители отделов (14,9 %), менеджеры среднего звена (62,7 %), ИТР (7 %), работники бухгалтерии и секретариат (13,6 %), мастера и рабочие (1,8 %). Половина респондентов (50,3 %) работает в организации в течение 5 лет. Это дает возможность утверждать, что сотрудники имеют четкие представления о деятельности предприятия, особенностях его функционирования.

Второе исследуемое предприятие – Завод керамических изделий. Предприятие занимается производством облицовочной плитки и санитарной керамики. Завод является одним из крупнейших предприятий Урала. На предприятии опрошено 130 сотрудников. Опрос проведен по квотной выборке. В ходе исследования опрошено 50,8 % женщин и 49,2 % мужчин. 40,8 % сотрудников завода имеют среднее специальное образование и 40 % высшее (лишь 13,1 % респондентов имеют среднее общее и 6,2 % незаконченное высшее уровни образования); 30,8 % из них трудятся в цехах, 30 % являются руководителями высшего и среднего звена, 27,2 % ИТР, 11,5 % являются представителями секретариата и бухгалтерии. Анализ возрастной структуры сотруд­ников завода показал преобладание нескольких возрастных групп: 26–30 лет – 14,6 %, 46–50 лет – 18,5 %, 51–55 лет – 16,9 %, свыше 55 лет – 14,6 %. В меньшей мере представлены респонденты в возрасте 41–45 лет (11, 5 %), 31–35 лет (8,7 %), 21–25 лет и 36–40 лет (7,7 %). Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии более 10 лет (41,5 %). 30 % опрошенных трудятся на заводе в течение 5 лет, 23,8 % являются сотрудниками завода в течение 6–10 лет. Есть на предприятии и молодые сотрудники, которые прораболтали менее одного года (4,6 %).

Предмет исследования – корпоративная культура торговой компании и производственного предприятия. Результаты исследования могут способствовать созданию представления:

– о наиболее распространенном типе корпора­-тивной культуры на каждом из исследуемом предприятии;

– об особенностях функционирования конкрет­ного предприятия в зависимости от типа корпоративной культуры;

– о степени осознанности топ-менеджерами зна­чения корпоративной культуры и характеристик корпоративной культуры своего предприятия;

– об общих и различных чертах корпоративной культуры двух организаций.

Изучение корпоративной культуры предприятий выполнено в стратегии полиметодического исследования.

Количественные методы предполагают прове­дение опросов для оценки состояния корпоративной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке корпоративной культуры, основывается на этих методах. При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:

  • обеспечивают сравнимость результатов при изучении ряда фирм;
  • дают точные и наглядные результаты;
  • обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев корпоративной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников;
  • полученные результаты объективнее, поскольку влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже. [1, c. 57]

Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики корпоративной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как сравнение корпоративных культур различных фирм, формирование представления о типичной культуре использование количественных методов является единственно возможным.

Наряду с количественными методами в исследовании использованы качественные методы, в частности, проведены глубинные интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего менеджмента организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования корпоративной культуры организации. Во-вторых, отсутствие единого мнения в научной литературе по данной проблеме побуждает выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию корпоративной культуры. В-третьих, специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным для изучения мнения высшего руководства в рамках данного исследования.

В качестве основы для диагностики корпора­тивной культуры предприятий использованы две методики: параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований [1, 3, 4].

Метод OCAI базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость» и «внутренняя ориентация – внешняя ориентация». Авторы выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик корпоративной культуры фирмы по шести ключевым направлениям:

  • важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации)
  • общий стиль лидерства в организации (черты, присущие лидеру организации)
  • стратегические цели (характер ориентации организации на развитие)
  • критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации)
  • связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив)
  • стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом) [3, c. 20].

Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Автор полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем. Г. Хофстеде выделяет следующие параметры корпоративной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций [2, с. 134]. 

 

Сравнительный анализ корпоративной культуры двух предприятий

Анализ сравнения корпоративной культуры по двум исследуемым организациям, основанного на методике Камерона и Куинна [3], считается возможным представить на сопоставлении графи­ческих профилей культур организаций.

Схема 1. Сравнительный профиль корпоративных культур двух организаций
по методике Камерона и Куинна


Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративной культуры двух организаций по параметрам Хофстеде.


Сравнение графических профилей дает возможность утверждать, что корпоративная культура двух различных по размерам и сферам деятельности организаций почти идентична. Данный профиль отражает следующие тенденции:

  • § Доминирование в обеих организациях рыночного типа культуры;
  • § Небольшое влияние клановой культуры;
  • § Преимущественная ориентация организаций на внешнюю среду;
  • § Наличие достаточно высокого влияния иерархической культуры.

Количественные показатели исследуемых параметров подтверждает и мнение руководителей компаний. По словам президента торговой компании, «сущность корпоративной культуры организации заложена в нашей эмблеме, на которой изображены две стрелки. Стрелка обозначает вход и выход. Существует различный контекст, какой смысл в этом заложен. Первое, это, естественно, высокая оборачиваемость товара. Второе, это высокая культура обслуживания клиентов. Это означает стрелка, по которой к нам клиент приходит, уходит и возвращается вновь. Стрелка означает также достаточно активные позиции на рынке. Первая стрелка – мы идем к клиентам, предлагаем товар, а вторая – они идут к нам». Таким образом, преобладание рыночного типа культуры вполне закономерно и обоснованно: для компании интересы клиента стоят на первом месте. Организация с рыночной культурой, в первую очередь, ориен­тирована на результат. Лидеры являются суровыми конкурентами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать, удерживать лидирующее положение на рынке [3, с. 112].

Что касается выявления черт клановой культуры, то участники интервью объясняют полученные данные следующим образом. «Корпоративная культура – это тот социальный пакет, который держит коллектив вместе, … это те мероприятия, которые сплачивают коллектив. Одно из самых ярких мероприятий, которое мы проводим, – ежегодная спартакиада. Сейчас активно формируется городская команда из работников. Благодаря участию в таких мероприятиях они становятся известными не только в рамках завода, но за его пределами. У них появляется возможность играть лучше и не посрамиться на работе», – отмечает генеральный директор производственного предприятия. По словам президента торговой компании, «сегодня сотрудник, работающий в нашей организации, четко должен понимать, что эта серьезная компания. И за те полномочия, которые ему делегировала компания, он несет полную ответственность. Если он их не выдерживает, с него спрашивается по самым строгим правилам». Факт делегирования полномочий является одной из причин преобладания клановых характеристик в исследуемой компании.

Сопоставление корпоративной культуры екатеринбургских компаний на основе параметров Г. Хофстеде представлено в таблице 1.

Сравнительный анализ показал преобладание общих характеристик корпоративной культуры в двух различных организациях. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

  • § В обеих организациях преобладает «женское начало», т.е. нацеленность на создание дружеской атмосферы, поддержание теплых отношений среди сотрудников.
  • § В организациях распространен демократичный тип культуры, но на производственном предприятии выражены и черты коллективизма. Демократичный тип свидетельствует об успешном согласовании ценностей на различных уровнях [4, c. 55–56]. От­но­си­тельно ситуации на производственном пред­приятии по полученным данным можно сказать, что в этом процессе наблюдается некоторый дисбаланс, что вызвано преобладанием кол­лективизма.
  • § В обеих организациях преобладает смешение индивидуалистских и коллективистских начал. Но в торговой компании в большей степени представлен индивидуализм, в то время как на производственном предприятии два типа корпоративной культуры представлены в равной степени.
  • § По параметру «избежание неопределенности» в двух организациях выявлены различные типы культуры. Это свидетельствует о различной степени жесткости дисциплины в организации, о различной роли лидера и его образе в представлении сотрудников [4, c. 59].

Представленность разрозненного типа культуры на производственном предприятии объясняется ориентацией организации, скорее, на внешнюю среду, чем на поддержание внутренней рабочей атмосферы. «Основная цель организации – получение прибыли, увеличение доходности. Но мы как пердприятие со старыми традициями ставим вровень с этими целями и удовлетворение работников в труде – материальное, моральное, т.е. мы не относимся к персоналу как инструменту по зарабатыванию денег» (автор интервью – генеральный директор завода). Далее от отмечает, что в компании планируется ведение активной работы с персоналом, результатом которой станет четкое понимание норм и правил: «Корпоративная культура – это масса правил, совокупность мероприятий, которые направлены на сплочение коллектива. Сегодня перед нами стоит одна из важных задач – формирование корпоративного законодательства для нашей организации».

Создание сотрудниками определенного образа исследуемых организаций дает возможность выявить общее и различное в них. Так, можно отметить, что сотрудники торговой компании имеют более четкое представление о своей организации в отличие от сотрудников завода. Превалирование тех или иных «качеств» компании свидетельствует о преобладании определенного типа корпоративной культуры. Данный профиль дает возможность показать сходства и различия в видении организации ее сотрудниками. Можно заметить, что в обеих организациях доминируют такие черты, как прагматичность, организованность, требователь­ность. Эти качества еще раз подтверждают преобладание в организациях адхократической, иерархической культуры.

Одна из задач данного исследования – определить взаимосязь между корпоративной культурой и эффективной работой персонала. Проведенное исследование подтвердило факт взаимосвязи двух переменных. По словам президента торговой компании, корпоративная культура и эффективность в работе – «это звенья одной цепи. Эффективность работы перонала, прежде всего, начинается с подбора персонала, с качества персонала. Во-вторых, с определения задач, за решение которых человек принимается. После того, как человек прошел фильтр отбора, попал в структуру, ознакомился с должностной инструкцией, он попадает в обработку, шлифовку корпоративной культуры, становится звеном одной цепи. Если он работает как попало, то нарушает работу всей цепи. Мы пловцы. Но мы будем безнадежными пловцами, если поплывем против течения. Мы в одной лодке. Если кто-то перестанет грести, то течение просто стащит нас с лидирующих позиций, и мы будем отброшены назад».

В заключении необходимо отметить, что представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. С помощью культурных методов управления людьми возможно показать, «как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, традиции, церемонии и т.д. В рамках культурного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей» [5, с. 733–734]. Еще в середине 80-х Т. Питерс и У. Уотерман, авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» отметили: «Мы обнаружили, как очевидный факт, что отдельное человеческое существо в производстве и в управлении все еще что-то значит. Формирование организаций, в которых учитываются слабости отдельного человека и его сильные качества, являются для новой школы хлебом насущным» [6, с. 42]. Результаты исследования, представленного в статье, являются очередным подтверждением значимости корпоративной культуры для успешного развития компании и необходимости изучения этого явления.

Литература

  1. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник СПУ. Серия 8. Менеджмент. 2004. № 3.
  2. Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях. Саратов: СГУ, 2003.
  3. Камерон Ким С. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
  4. Данилова Е., Тарарухина М. Российская произ­водственная культура в параметрах Г. Хофстеде // Мониторинг общественного мнения. 2003. № 3.

Bibliography

  1. Makarchenko М.А. The study of organizational culture of St-Petersburg enterprises // SPU Journal. 8th issue. Management. 2004.№ 3.
  2. Romanov P.V. Power, management and control in companies. Saratov: SSU, 2003.
  3. Cameron Kim S. Diagnostics and changes in organizational culture. St.-Pb.: Piter, 2001.
  4. Danilova Е., Tararukhina М. The Russian corporate culture in G. Hofstede's dimensions // Public opinion monitoring. 2003. № 3.
  • Modern problems of organization theory


Яндекс.Метрика