Specific features of carrying out swot analysis in market research of the russian enterprises

Ivanova E.A.

UDK 33.05
BBK 65.291.32

The author draws on methodological and problem aspects of carrying out SWOT analysis for industrial enterprises. It is substantially grounded that in extreme crisis economy sustainability and competitiveness on the basis of prompt market solutions provides the search and constituting of perspective surviving trends, stability and development of the home enterprises.

Keywords: SWOT-analysisexternal environmentinternal auditcompetitive advantagesthe 4p optimization of the marketstrategic trend of development.

Сегодня для выживания и успешного развития предприятия должны постоянно адаптировать свои маркетинговые стратегию и тактику к условиям изменений среды функционирования. Надежным инструментом выбора оптимальной маркетинговой стратегии является SWOT-анализ как достаточно простой и апробированный способ оценки, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды с целью выявления и структурирования сильных и слабых сторон компании, установления потенциальных возможностей и нивелирования угроз. В области управ­ленческого обследования SWOT-анализ находит широкое применение для предприятий различных сфер экономики для определения направлений развития бизнеса.

Настоящая статья рассматривает методологические и проблемные аспекты применения SWOT-анализа для промышленных предприятий.

1. Содержательная сторона вопроса

В настоящее время мирохозяйство вступило в полосу глобального финансового кризиса, к основным причинам которого большинство экспертов относят проблемы американской экономики, возникшие вследствие резкого сокращения сбережений, роста дешевизны и неадекватного потребления кредитов, несбалансированности на рынке рискованных ипотечных ценных бумаг. Кризис, начавшийся в 2007 г. на ипотечном рынке США, перекинулся с высокорисковой на обычную ипотеку, затем – на потребительские кредиты, коммерческую недвижимость и корпоративный сектор. Предполагаемые сроки развития мирового кризиса, по мнению экспертной группы Института глобализации и социальных движений, это в 2008 г. рецессия в США и начало промышленного спада в других странах, в 2009–2010 гг. – пик кризиса (основное падение), в 2010–2013 гг. – депрессия, перестройка мироэкономики для нового развития [1].

В условиях глобализированного мира разразившийся кризис уже сказался на заметном снижении темпов роста экономики и производства во многих развитых и развивающихся странах, в том числе Китае и Индии. В 2008 г. кризис перекинулся и на российскую экономику. Мировой финансовый кризис и экономическая рецессия уже негативно отразились на многих отечественных предприятиях, прежде всего банковского, строительного, металлургического, авиационного, торгового и туристического секторов, отметившихся снижением объемов производства и оказываемых услуг, сокращением части персонала. Не затронув пока серьезно предприятия других отраслей экономики, глобальный финансовый кризис, усугубленный кризисом доверия и сокращением потребительского спроса, уже оказывает свое пагубное влияние: неопределенность и ожидание неизвестности ослабляют деловую активность всех участников отечественного рынка, снижают жизнеспособность предприятий даже вполне благополучных отраслей народного хозяйства.

Кризисные события кардинально трансформируют рыночную позицию потребителя и систему коммуникаций, сказываются на устойчивости и конкурентоспособности пред­приятий, методах управления. В условиях глобального кризиса, последствия которого сегодня трудно предсказуемы, на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства. В этих условиях, как правило, товарный портфель и конкурентные преимущества, наработанные многими отечественными предприятиями в стабильных условиях функционирования и развития, становятся неэффективными. С целью выживания предприятиям приходится сокращать ненужные расходы, стремясь повысить эффективность основной деятельности.

Между тем ориентация на существование ради выживания не должна рассматриваться как значимая цель – необходима стратегия развития, адапти­рованная к изменениям внешнего окружения и учитывающая внутрифирменную специфику. Однако существующая экономическая нестабильность и неопределенность являются основными сдерживающими факторами, существенно тормо­зящими процесс разработки или пересмотра стратегии эффективного антикризисного менеджмента как проверенных на бизнес-практике мероприятий для успешного развития предприятия в условиях ограниченного времени и дефицита ресурсов.

Следует отметить, что любой кризис несет в себе не только угрозы, но и предоставляет новые дополнительные возможности. Так, например, в связи с удорожанием импортных товаров оказались незаполненными некоторые товарные ниши. В этой ситуации развитие отечественной экономики будет во многом зависеть от успешности заполнения этих товарных ниш продукцией отечественных товаропроизводителей. Таким образом, для руководителей российских предприятий, уловивших новые тенденции и приобретших способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, настал момент принятия взвешенных, дальновидных и смелых решений, позволяющих не только преодолеть кризис, но и обеспечить задел надежности для будущего бизнеса.

Автор статьи убежден, что в экстремальных условиях кризисной экономики обеспечение устойчивости и конкурентоспособности на основе гибкого реагирования на внешние угрозы и своевременных, адекватных и, прежде всего, быстрых маркетинговых решений как общепризнанных рыночных инструментов ведения бизнеса способствует поиску и формированию перспективных направлений выживания, стабилизации и развития жизнедеятельности отечественных предприятий. В условиях кризиса ключевыми направлениями маркетинговой деятельности предприятия, по-видимому, должны стать: сбор и пополнение фактологической базы для аналитической работы; оптимизация маркетинга по 4P (продуктовый портфель, ценовая линейка, сеть дистрибьюции, программа продвижения); корректировка реализуемой стратегии.

Принято считать, что сбор и пополнение информационной базы для исследования устойчивости и конкурентоспособности предприятия за счет снижения неопределенности при принятии управленческих решений в условиях кризиса наиболее успешно могут быть осуществлены на основе SWOT-анализа (Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы), предполагающего выявлениеблагоприятных возможностей, предоставляемых внешним окружением; установление потенциальных угроз, исходящих из внешнего окружения; изучения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. SWOT-анализ с 1960-х гг. является одним из самых распространенных методов в маркетинге, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на рыночное положение предприятия. Будучи фактически зеркальным ​отражениемсостоянияделвкомпании, SWOT-анализпомогаетопределить​стратегическиенаправлениядальнейшегоразвития. Порезультатам SWOT-анализа можно оценить, обладает ли предприятие надежными способностями и необходимой ресурсной базой для реализации предоставленных благоприятных возможностей и противостояния угрозам внешнего окружения, какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. Основные компоненты SWOT-анализа – аудит внешнего окружения (анализ угроз и благоприятных возможностей) и внутренний аудит компании. SWOT-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, может позволить предприятию выбирать оптимальный путь своего развития, избегая угроз (опасностей), эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, реализуя предоставленные рынком благоприятные возможности (рис. 1).

SWOT-анализ, как правило, используется предприятиями в следующих случаях:

– разработка стратегии предприятия; SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также на момент формирования или пересмотра стратегии;

– анализ рынка продукта/услуги;

– выбор из нескольких стратегических альтернатив.

2. Практическая реализация SWOT-анализа

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка, внешние возможности и угрозы. Анализ макроокружения, неподвластного контролю со стороны предприятия, включает изучение влияния состояния экономики; правового регулиро­вания и управления; политических процессов; природно-климатических и ре­сурсных условий; социальной и культурной составляющих общества; уровня научно-технического и технологического развития; воздействия параметров мирового сообщества. На рис. 2 приведена обобщенная схема внешнего окружения некоторого предприятия.

Анализ микроокружения (конкурентного положения) предполагает изучение состояния и тенденций изменения реально действующих и потенциальных: конкурентов и потребителей; поставщиков и посредников; деловых партнеров и инвесторов; угроз замещения продуктов и услуг (рис. 3).

Пятифакторная модель конкуренции М. Портера [2, с. 496] как основа SWOT-анализа для оценивания предельного потенциала прибыли отрасли включает изучение следующих пять сил:

риска входа потенциальных конкурентов (new entrants): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

– соперничества существующих в отрасли компаний (rivalry): проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

возможности покупателей «торговаться» (customers): представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

давления со стороны поставщиков (suppliers): заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль;

– угрозы появления заменяющих продуктов (substitutes): существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Следует, однако, отметить, что отдельные вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды с учетом регионального и отраслевого компонент остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведенными до практического использования. К основным объективным трудностям формирования SWOT-анализа автор статьи относит: проблему недостатка информации; проблему недостаточности квалификации и аналитических способностей специалистов; проблему дискретности характера действия факторов внешней и внутренней среды; проблему сложности разделения будущего и настоящего времени.

Анализ внутренних факторов вскрывает возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения. Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-техно­логические характеристики и научные исследования и разработки; финансы предприятия; маркетинг; организационная культура.

Внутренняя среда компании – совокупность взаимосвязанных функциональных элементов (подсистем), непосредственно подконтрольных руководству: кадры; система управления; производство; маркетинг; финансы и т.п. Поскольку внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития компании, то ее анализ должен быть проблемно-ориентированным, системным и многофакторным. Выявленные сильные стороны могут позволить оценить имеющиеся достижения и инновационный потенциал компании, передовой опыт, наметить потенциальные точки роста и развития; обнаруженные слабые стороны могут позволить вскрыть ключевые проблемы, установить их причины и наметить пути решения (табл. 1).

Общий вид SWOT-матрицы приведен на рис. 4.

Базовые стратегии предприятия определяются, исходя из сопоставления (корреляции) характеристик среды функционирования для четырех зон SWOT-матрицы:

– SO-стратегии (max-max): максимизация «сильных сторон» предприятия (S) и «благоприятных возможностей» внешнего окружения (О);

– ST-стратегии (max-min): максимизация «сильных сторон» предприятия (S) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T);

– WO-стратегии (min-max): минимизация «слабых сторон» предприятия (W) и максимизация «возможностей» внешнего окружения (О);

– WT-стратегии (min-min): минимизация «слабых сторон» предприятия (W) и минимизация «угроз» внешнего окружения (T).

Правильно и вовремя принятые стратегические решения в условиях глобального финансового кризиса, безусловно, играют ключевую роль для обеспечения успешной деятельности предприятия, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Именно SWOT-анализ позволяет получить наиболее полную информацию о факторах макроокружения (PEST-анализ), особенностях непосредственного мезоокружения (в сфере взаимодействия с покупателями, поставщиками, конку­рентами, рынком рабочей силы) и внутренней среды торговой организации (кадровая политика, организационная политика, производство, маркетинг, финансы и т.д.), для оценки изменений, существенных с точки зрения различных аспектов производственно-коммерческой деятельности, выявления и структурирования комплекса сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и потенциальных угроз функционированию организации.

SWOT-анализ ГК «Стройтехинвест», проведен­ный автором, представлен в таблице 2.

Возможный портфель альтернативных стратегий развития ГК «Стройтехинвест» автором был выявлен с помощью матрицы И. Ансоффа, служащей диагностическим инструментом при принятии решения о выборе корпоративной (базовой) стратегии (таблица 3).

На основании проведенного SWOT-анализа (таблица 2) и матрицы И. Ансоффа (таблица 3) необходимо проанализировать следующие важнейшие альтернативные возможности долговременного развития ГК «Стройтехинвест»:

– совершенствование деятельности в рамках оптово-розничной торговли;

– уход из сферы торговли и дальнейшее развитие преимущественно на базе аренды объектов недвижимости;

– совершенствование производственно-хозяйственной деятельности посредством диверсификации рынков и продукта с одновременным развитием оптово-розничных операций и аренды объектов недвижимости.

Выводы

1. Кризис, начавшийся в 2007 г. на ипотечном рынке США, перекинулся с высокорисковой на обычную ипотеку, затем на потребительские кредиты, коммерческую недвижимость и корпоративный сектор. В настоящее время мировое хозяйство, охваченное многочисленными связями и обязательствами, вступило в полосу глобального финансово-экономического кризиса.

2. В 2008 г. кризис перекинулся на российскую экономику. Мировой финансовый кризис и экономическая рецессия уже негативно отразились на многих отечественных предприятиях, прежде всего банковского, строительного, металлургического, авиационного, торгового и туристического секторов, отметившихся снижением объемов производства и оказываемых услуг, сокращением части персонала.

3. В условиях глобального кризиса на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства.

4. По мнению автора статьи, в экстремальных условиях кризисной экономики обеспечение устойчивости и конкурентоспособности на основе гибкого реагирования на внешние угрозы и своевременных, адекватных и, прежде всего, быстрых маркетинговых решений как общепризнанных рыночных инструментов ведения бизнеса способствует поиску и формированию перспективных направлений выживания, стабилизации и развития жизнедеятельности отечественных предприятий. В условиях кризиса ключевыми направлениями маркетинговой деятельности предприятия, по-видимому, должны стать: сбор и пополнение фактологической базы для аналитической работы; оптимизация маркетинга по 4P (продуктовый портфель, ценовая линейка, сеть дистрибьюции, программа продвижения); корректировка реализуемой стратегии.

5. Принято считать, что сбор и пополнение информационной базы для исследования устойчивости и конкурентоспособности предприятия за счет снижения неопределенности при принятии управленческих решений в условиях кризиса наиболее успешно могут быть осуществлены на основе SWOT-анализа.

6. SWOT-анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон; представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий.

7. Тщательный SWOT-анализ, осуществляемый на постоянной основе с определенной периодичностью, позволяет предприятию выбирать оптимальный путь своего развития, избегая угрозы (опасности), максимально эффективно используя имеющиеся в его распоряжении ресурсы, используя предоставленные рынком благоприятные возможности.

8. SWOT-анализ ориентирован на:

– максимизацию сильных сторон предприятия (S) в реализации благоприятных возможностей внешнего окружения (O) (ориентиры стратегического развития);

– использование сильных сторон предприятия (S) для нивелирования (минимизации) внешних угроз (T) (потенциальные стратегические преимущества);

– преодоление слабых сторон предприятия (W) за счет реализации благоприятных возможностей внешнего окружения (O) (ограничения стратегического развития);

– минимизацию влияния слабых сторон предприятия (W) и противостояния внешним угрозам (T) (ориентиры для внутренних преобразований).

Литература

  1. Колташов В., Кагарлицкий Б., Романенко Ю., Герасимов И. Кризис глобальной экономики и Россия. URL: http://www.alternativy.ru/ru/node/627 (проверено 26.03.09 г.).
  2. Портер М.Э. Конкуренция. М.: Вильямс, 2002. 496 с.

Bibliography

  1. Koltashov V., Kagarlitskyi B., Romanenko Ju., Gerasimov I. The crisis of the global economy in Russia URL: http://www.alternativy.ru/ru/node/627 (verified 26.03.09.).
  2. Porter M.E. Competition. М.:Williams, 2002, 496 p.
  • Economics and management


Яндекс.Метрика